« L’idée est née pendant la phase de rédaction du projet stratégique », se souvient Christelle Le Berre, directrice du Square d’Arkéa et membre du comité exécutif du groupe de bancassurance. Baptisée Arkéa 2020, la nouvelle vision était une nécessité, face à la profonde mutation que connaît le secteur, aux prises avec une accélération inédite des innovations technologiques et l’arrivée des fintechs. « Il m’est apparu que la manière d’exécuter le projet était aussi importante que le projet lui-même », explique Christelle Le Berre. Et puisque la stratégie avait été élaborée à partir d’un collectif, constitué de salariés et d’administrateurs, elle devait être exécutée de la même façon. D’où l’idée d’un Square, qui permettrait à ceux qui le désirent de se rencontrer et de réfléchir pour proposer idées ou produits.

« À l’origine, ce laboratoire communautaire d’idées ne portait même pas de nom ! », se souvient-elle. Le Square a non seulement trouvé un nom mais aussi un logo (différent de l’identité visuelle du groupe) et un lieu physique, composé d’un espace de travail et d’un autre, convivial, sur le « campus » d’Arkéa à Brest. Pas de hiérarchie, pas de compétences requises, pas de métiers privilégiés. « C’est une structure à part, pointe Bénédicte Le Falher, collaboratrice du département risque opérationnel d’Arkéa et membre de la communauté du Square, où n’importe quel salarié peut échanger avec un autre, y compris un membre du comex. À cet égard, c’est parfois délicat de rentrer ensuite dans son propre service, où la hiérarchie est de rigueur. »

Concrètement, le fonctionnement du Square est simple. Après avoir commencé… à trois, en janvier 2016, « un appel a été lancé aux 9 000 collaborateurs du groupe en février 2017, indique Christelle Le Berre, pour leur demander si cela les intéressait de participer à l’exécution de la feuille de route stratégique ». À l’été 2017, une communauté de volontaires – une centaine de salariés prêts à contribuer à transformer les métiers du groupe et à nourrir sa stratégie –, s’était constituée. Aujourd’hui, son « effectif » a quasiment doublé.

Pour faire émerger de futurs relais de croissance, « les volontaires peuvent consulter la liste des membres de la communauté, s’échanger des e-mails ou se rencontrer pour discuter d’idées ou prendre des initiatives communes », relève Bénédicte Le Falher. Ainsi, ajoute Christelle Le Berre, « certains ont décidé d’effectuer de la veille sur l’Internet des objets ou la voiture autonome. D’autres développent des idées pour de nouveaux business ». Et après une phase de challenge, certaines de ces idées sont aujourd’hui en test. « Au total, plus de 50 initiatives ont été prises en 18 mois », résume la directrice du Square. Et clairement, constate-t-elle, la philosophie qui le sous-tend prend corps : le nombre de salariés qui s’y intéressent ne cesse de croître et les idées qui en émanent se diffusent plus rapidement et plus largement dans les équipes, via les volontaires. De quoi enclencher un cercle vertueux et générer de l’engagement supplémentaire chez les collaborateurs. « La satisfaction pour eux vient aussi du fait que les volontaires peuvent développer ou mettre en avant une autre facette de leur personnalité ou des compétences qu’ils n’utilisent pas dans leurs tâches quotidiennes », ajoute Bénédicte Le Falher.

« Ce fonctionnement horizontal et en réseau nous apporte beaucoup pour l’agilité et pour l’innovation, poursuit Christelle Le Berre. Sans oublier qu’il développe une culture d’autonomie et de responsabilité des collaborateurs qui nous tient à cœur. Nous avons toujours cultivé un esprit d’entreprendre. » Pour elle, cette expérience – « qui n’aurait pas forcément réussi dans un autre type d’organisation » – est très riche sur le plan du développement personnel des collaborateurs. Autant dire que la libération de la créativité a conduit à une libération encore plus grande…