Dans le travail comme dans la vie, les Millennials ont les leurs, évidemment ! Mais là où leurs aînés acceptaient la hiérarchie, ils y sont allergiques. Là où les baby-boomers se satisfaisaient d’un poste, la nouvelle génération veut que celui-ci ait du sens.

Et enfin, là où une promotion prenait souvent sa source dans la performance mais aussi dans le nombre d’années de bons et loyaux services, les Millennials sont fâchés avec le concept d’antériorité.

S’ils sont bons, ils veulent être reconnus, et vite ! Pour les DRH, cela signifie une révision de leur organisation et de leurs process, une gestion fine de la communication vis-à-vis des équipes autour des promotions éclairs en « saut de grenouille », sans oublier la formation des Millennials au management…

L’argent ? Les Millennials en ont besoin comme tout le monde. Mais ce qu’ils recherchent avant tout, on ne le dira jamais assez, c’est le sens dans leur travail. À cet égard, la culture de l’entreprise est essentielle. Cocréation et défis à relever : les Millennials veulent s’attaquer à des problèmes nouveaux et difficiles à résoudre !

Pas question, donc, de se contenter, pour l’esprit start-up, de doter les bureaux d’un baby-foot…

Non, en poussant les organisations à accommoder leurs demandes, les Millennials ouvrent la voie à une véritable révolution, bienvenue, puisque l’ubérisation, la concurrence et la numérisation aidant, les entreprises, en particulier les très grandes, se sont aperçues qu’elles pouvaient être des colosses aux pieds d’argile.

Parés de toutes les qualités – créativité, flexibilité, motivation, éthique, de quoi clairement séduire les entreprises d’aujourd’hui –, les Millennials n’échappent pas non plus aux critiques. Accros aux réseaux sociaux et, pis, addicts aux signes de reconnaissance et autres likes, dans la vie comme dans le travail, ils ne seraient que des enfants gâtés, pour ne pas dire des emmerdeurs ! Mais attention. Si les jeunes de la génération Y ont effectivement en commun d’être nés (grosso modo entre 1980 et 2000, selon les critères communément acceptés pour les définir) avec les réseaux sociaux et d’avoir été éduqués, surtout de l’autre côté de l’Atlantique, à coups de « Bravo ! » pour leurs efforts plutôt que pour leurs réussites, chaque individu reste unique. Et à vouloir tous les mettre dans le même sac, les directions des ressources humaines courent le risque d’être accusées de discrimination par l’âge…

Il s’agit toutefois de les distinguer, ne serait-ce que pour les engager dans le travail puisque, effectivement, ils ne réagissent pas comme ceux qui ont dix ans de plus qu’eux, et encore moins comme les baby-boomers.

Pour les Millennials, la nécessité de la diversité est une évidence, disent-ils, que l’on parle de genre, de couleur de peau, d’orientation sexuelle ou autre.

Les DRH devraient toutefois prêter attention à l’étude Deloitte 2018 : en dépit (ou peut-être en raison) des beaux discours, les jeunes générations ne croient guère l’entreprise pleinement engagée dans la création d’une culture inclusive. Millennials ou pas, la diversité reste un défi pour les entreprises. D’autant que les sociétés lancées par des Millennials – on pense à Facebook, par exemple, fondée par Mark Zuckerberg (né en 1984) – ne brillent pas par leur diversité. Certes, l’actuelle directrice des opérations, Sheryl Sandberg (née en 1969), est une femme, mais l’effectif de Facebook ne compte aujourd’hui que 4 % de Noirs, contre 2 % l’an dernier. Le défi des DRH reste donc le même : embaucher, au même salaire, bien sûr, des femmes de la génération Y, puis les promouvoir autant que les hommes. Pour cela, ces directions font appel à nombre de solutions logicielles, permettant de « débiaiser » les CV et les parcours, d’ouvrir la voie à des évolutions de carrières, latérales autant que verticales, et d’offrir des formations.

À longueur d’enquêtes, les Millennials se disent prêts à s’engager, à certaines conditions. Ils doivent voir dans l’entreprise une mission, de préférence celle de sauver le monde ou, à défaut, d’impacter positivement la société autour d’eux. Aux employeurs de profiter de ces bonnes dispositions. De plus en plus offrent, pour engager les jeunes générations, des environnements collaboratifs, flexibles, créatifs, motivants – le tout, évidemment, associé à des mesures d’impact.

Pour cela, les services RH font appel à des dizaines de solutions numériques, les uns pour libérer les idées et la créativité en réunion (avec des outils comme ceux développés par la start-up Klaxoon et désormais utilisés par quasiment tous les grands groupes français), les autres – comme ceux de Sanofi, Engie ou Carrefour –, pour mieux recruter, mieux former et proposer des évolutions de carrière séduisantes aux Millennials, avec des solutions telles que celles proposées par exemple par une autre start-up, Clustree. Sans oublier, bien sûr, les logiciels d’autoformation et d’autoévaluation en fonction de thèmes (confiance, reconnaissance, fierté d’appartenance… comme ceux que la CPAM des Yvelines, qui pratique le management bienveillant, a par exemple adoptés avec ses salariés) ou d’autotest sur l’intégration dans le cas d’un parcours d’onboarding.

Et parfois ces logiciels, qu’adoptent volontiers les Millennials, s’inscrivent dans un schéma plus vaste, celui de l’entreprise libérée ou du management agile. Dans ce cas, il s’agit d’éliminer plusieurs niveaux de hiérarchie, de donner la parole aux salariés, voire la liberté de s’organiser comme bon leur semble et de travailler de façon collaborative. Une aubaine pour les Millennials !

Décathlon fait partie de ces entreprises, de même que Digitaleo, cette dernière société pratiquant le management agile depuis 2010. Un système axé sur une forte communication orale (à travers des réunions de 15 minutes faisant le point sur l’avancement d’un projet, par exemple), l’auto-organisation des équipes dans leur travail et l’absence de hiérarchie, les managers, parfois détachés de l’équipe, étant avant tout des coachs, qui aident le collaborateur à atteindre ses objectifs et à s’améliorer.

Selon l’enquête 2018 de Deloitte sur les Millennials, 43 % des quelque 10 000 jeunes interrogés dans 36 pays se voient quitter leur travail actuel pour un autre dans les deux ans à venir, et seuls 28 % d’entre eux s’y projettent au-delà de cinq ans. Autant dire que retenir les jeunes recrues et les fidéliser n’est pas une mince affaire pour les entreprises.

Faudra-t-il s’y faire ? Sans doute, mais les DRH mettent aussi en place des initiatives pour garder ces nouveaux talents. Parmi les bonnes pratiques, la flexibilité, puisque les jeunes la réclament. Autonomie, télétravail, vacances à volonté sont autant d’expériences tentées, souvent avec succès. Sans oublier les nouveaux statuts, comme celui d’indépendant, que l’on fidélise à travers des plateformes permettant une traçabilité des meilleurs, pour les réemployer dès que possible.

Ils veulent tout, ces Millennials. Mais surtout, de la gratification instantanée, comme ils la trouvent sur les réseaux sociaux. Résultat, les RH mettent de plus en plus en place, avec le management, des systèmes de feedbacks, collectifs ou individuels, réguliers et fréquents, de manière à encourager les Millennials. Mais ces derniers, non contents d’être appréciés, veulent également être libres. Certains choisissent de ne pas appartenir à une entreprise, mais à plusieurs, en même temps ou successivement. Un avantage pour ces dernières, qui mettent de plus en plus en œuvre des plateformes, comme celle de Cornerstone.

« Nos systèmes, utilisés aussi bien par des sociétés informatiques qui ont besoin de développeurs que des majors du pétrole en quête d’ingénieurs pour leurs forages, se fondent sur les compétences nécessaires à l’entreprise, et ce, quel que soit le contrat – CDI, CDD, de consulting ou autre », précise ainsi Geoffroy de Lestrange, directeur associé et responsable marketing produit Europe/Moyen-Orient de Cornerstone. Si certains faux salariés, notamment sur les plateformes de livraison de repas ou de transport avec chauffeurs, subissent la gig économie, d’autres, ingénieurs, consultants, programmeurs, développeurs, dont les revenus sont autrement plus élevés, ont choisi ce mode de vie, prolongement de la bougeotte qui les pousse à changer d’emploi régulièrement. Aux entreprises de tracer et de fidéliser les meilleurs avec des gigs fréquentes – comme les meilleurs artistes donnent de nombreux concerts.

Elle ne cesse de s’aplatir, voire de s’aplanir, pour le plus grand bonheur des Millennials, qui y sont allergiques.

Et si ce n’était pas sous la pression de la jeune génération, ce serait sous celle des nouvelles façons de travailler : en projet, avec des équipes disséminées dans plusieurs endroits de la planète…

Résultat, la verticalité n’est plus de mise, un manager pouvant avoir plusieurs projets à gérer, ou, au contraire, se voir chargé de la responsabilité, ponctuelle uniquement, d’un seul. Même chose pour un salarié, qui peut avoir deux responsables distincts sur un projet, et un gestionnaire-accompagnateur-coach – comme l’on voudra – pour d’autres aspects de son travail.

Là encore, que les Millennials soient ou non sur le marché de l’emploi, les organisations doivent évoluer, sous la pression de la révolution numérique et de la concurrence attisée par des nouveaux venus qui chamboulent tout dans certains secteurs – sinon elles seront à terme condamnées. Et pour cela, il faut, une fois la nouvelle stratégie adoptée (de préférence avec des impulsions venant de la base), embarquer tout le monde.

De nombreuses sociétés ont recours à des cabinets spécialisés en transformation, comme 2Spark, qui a développé une application bourrée d’algorithmes pour tester le degré d’engagement des collaborateurs dans la transformation.

Comme pour les autres solutions logicielles employées par les entreprises, en particulier en direction des Millennials, ces tests ne prennent que quelques minutes par jour. Mieux, les solutions de 2Spark, en vogue dans de nombreuses banques, par exemple, qui cherchent à évaluer le degré de déploiement de nouvelles stratégies produits face à la concurrence du e-banking, sont « customisées » grâce à l’intelligence artificielle. La stratégie est adaptée en fonction du profil de l’individu, et l’efficacité est plus forte. Ces outils misent également sur la gamification, pour que les collaborateurs aient l’impression de s’amuser…

Tout cela peut paraître relever du gimmick mais, souligne Lara Pawlicz, PDG et fondatrice de la société : « La profondeur des organisations – autrement dit, les couches de hiérarchie – peut atteindre jusqu’à dix niveaux dans les grandes banques et plus la profondeur est grande, plus le désengagement des collaborateurs l’est aussi. »

À l’horizon 2025, les Millennials représenteront 75 % des travailleurs dans le monde. Et une proportion significative d’entre eux assumera des responsabilités managériales à ce moment-là. Charge aux RH de les y préparer.

Le mot (japonais) désignant l’amélioration continue n’est pas nouveau, on l’utilise en Occident depuis les années 1980. À la faveur de l’émergence de nouvelles solutions numériques, fondées sur le collaboratif, qui fait remonter instantanément des informations (des clients, par exemple) et des possibilités d’amélioration des produits ou des process, voilà qu’il fait son grand retour. Une aubaine pour les Millennials.

Un terme que les Millennials ignorent, à une exception près. « Les Millennials et les membres de la génération Z veulent que les dirigeants d’entreprise agissent pour le changement économique et sociétal », souligne Deloitte dans son enquête Millennials 2018. Qu’ils le fassent et ils regagneront la loyauté de ces deux catégories, prédit le cabinet.

Les Millennials sont logiquement appelés à grimper dans la hiérarchie – même s’ils la refusent ! Reste à savoir s’ils possèdent les qualités d’un bon manager nouvelle génération. Autrement dit, les atouts d’un leader plus que les manies d’un « contrôleur ».

A priori, oui, du fait qu’ils font preuve d’ouverture d’esprit, cultivée notamment via les réseaux sociaux, d’ambition, ne serait-ce que pour faire le bien autour d’eux, et de volonté de jouer collectif et de travailler collaboratif.

Mais cela n’empêche pas quelques écueils, auxquels les RH doivent remédier. Rivés à l’écran de leur smartphone, certains doivent apprendre la communication… Et tous ne seraient pas doués par les conversations en one to one, surtout s’il s’agit de faire des commentaires clairs et sans concession sur la performance. D’autres, enfin, auraient tendance à confondre amitié et management. De quoi donner lieu à des comportements qui vont de plaisanteries douteuses à des e-mails tard le soir, de nature à poser des risques pour l’organisation et l’engagement des équipes.

Charge aux DRH, donc, d’inculquer les bons réflexes à ces nouveaux managers, à travers des formations adéquates.

On l’a vu plus haut (C pour clichés), les Millennials sont censés avoir l’habitude, acquise via les réseaux sociaux, de se regarder le nombril.

Reste donc aux managers de prendre cette dimension en considération, en leur offrant, comme 80 % d’entre eux le réclament, selon des enquêtes, des feedbacks – de préférence positifs, qui plus est – plus souvent qu’à leurs aînés.

Une initiative à prendre, par exemple, celle de donner ces fameux feedbacks de façon régulière (fini l’entretien annuel !) et d’effectuer des enquêtes comme certaines sociétés le font déjà pour vérifier, avec une appli, comment ils se sentent, en quelques minutes, et tous les jours s’il le faut. Une façon également de vérifier leur niveau d’engagement…

Des objectifs clairs (et atteignables) comme les aiment les Millennials, telles sont les clés pour réussir l’onboarding, autrement dit le processus de bonne intégration de la relève dans les entreprises. Des outils numériques, sous forme de carnet de bord par exemple, permettront, comme chez Saint Maclou, de savoir où en est cette intégration en visualisant ce qui a été assimilé et ce qui reste à l’être.

Des Millennials en tant que managers, évidemment. D’autant qu’ils considèrent que la valeur n’attend pas le nombre des années passées dans une organisation. Les DRH doivent en tenir compte si elles veulent retenir les jeunes talents, quitte à les former au management.

Le travail doit être un plaisir et le manager un coach avant tout. Pour les Millennials, la notion de qualité de vie au travail englobe aussi bien l’équilibre vie professionnelle-vie personnelle (qu’ils conçoivent d’une façon bien différente de leurs aînés) que le collaboratif et le dialogue intergénérationnel ou transhiérarchique.

Axa, Accenture, Danone, Orange, SNCF, IBM… la liste ne cesse de s’allonger des entreprises (surtout les grandes) qui ont mis en place des programmes de reverse mentoring (« mentorat inversé ») pendant lequel un digital native (autrement dit, un jeune tombé dans le numérique quand il était tout petit) se charge de transmettre son savoir (sur les réseaux sociaux, le travail de community management, etc.) à un manager, voire un dirigeant, forcément plus âgé. Un principe gagnant-gagnant, évidemment.

Celui que les Millennials cherchent dans leur vie. Et, bonne nouvelle, ils comptent grandement sur le monde du travail pour les y aider. Les DRH doivent répondre à cette attente, par une attention de tous les jours aux détails.

Communication claire sur les grands enjeux stratégiques vis-à-vis des collaborateurs, management bienveillant visant à montrer que chacun joue un rôle pertinent, séjours organisés dans d’autres entités de l’entreprise pour la comprendre dans son intégralité.

Les DRH ont toutes les cartes en main pour insuffler du sens au travail des jeunes générations – et aux autres.

On a déjà parlé du reverse mentoring. Les DRH sont également conscients que les jeunes générations sont friandes de mentoring tout court.

Elles sont sûres d’elles, certes, mais aspirent aussi à faire toujours mieux. Quoi de plus indiqué pour une entreprise que de doter ces jeunes recrues de mentors, chargés de les aider à évoluer dans le monde du travail et de leur expliquer les (anciens) codes ?

Elle est partout. Partout où de nouveaux venus « disruptent » les anciens fonds de commerce. Partout où de nouveaux usages font fi des anciens. Partout où de nouvelles technologies font table rase des pratiques précédentes. Les Millennials l’ont bien compris. Il leur faudra régulièrement, périodiquement, se réinventer, et changer de carrière plusieurs fois dans leur vie professionnelle.

Pas étonnant que certaines entreprises mettent déjà en place des plateformes visant à juger de l’efficacité et de la pertinence, a priori, de telle ou telle formation, pour pouvoir offrir la bonne évolution aux collaborateurs et tenter ainsi de les garder.

Pour la jeune génération, la notion de « off line » n’a pas de sens, elle qui est en permanence connectée. Du coup, elle revendique aussi bien de vérifier ses e-mails tard le soir que de commander sur un site de e-commerce pendant sa journée au bureau…

Autant dire que le droit à la déconnexion ne sera pas un argument pour séduire les Millennials dans un entretien d’embauche !

Ce qui les séduira en revanche, c’est bien sûr le télétravail et la flexibilité des horaires.

Quant à l’idée d’avoir du temps (pour soi), elle est considérée, si l’on en croit les enquêtes et notamment celles de Deloitte depuis plusieurs années, comme un signe ultime de succès. N’oublions pas que cette nouvelle génération ne s’intéresse pas à la propriété (d’une voiture, d’un appartement), pas plus qu’aux titres, ni même au salaire. Non, selon l’enquête Deloitte (2016), ce qui intéresse les Millennials en premier dans leur job, c’est, à 16,8 %, l’équilibre vie personnelle-vie professionnelle (selon leur définition, attention), suivi, à 13,4 %, des « occasions de progrès ». Et le cabinet de conseil de conclure : « Pour beaucoup de Millennials, la définition du succès, c’est d’avoir le contrôle. Sur comment et quand on travaille, et sur l’accumulation d’expériences différentes. » Aux RH de s’adapter.

Employons le terme anglais, puisque le monde de l’emploi est désormais mondial et anglophone. S’expatrier était une étape pour une carrière toute tracée dans une grande entreprise, chez L’Oréal ou LVMH, aux yeux des membres de la génération précédente. Pour les Millennials, c’est une évidence. Qui prend des formes différentes, cependant.

On entreprend à Paris et dans la Sillicon Valley en même temps ou on travaille sur un projet, à cheval sur plusieurs fuseaux horaires. En tout cas, pour les nouvelles générations, le monde est plat, selon l’expression de Thomas Friedman, depuis longtemps.

Celle dont les membres sont nés entre 1965 et 1979, et qui est aux commandes actuellement dans les entreprises.

Et déjà, selon une enquête de Korn Ferry (2016), les « Xers » privilégiaient (à 39 %) la « capacité à changer l’organisation » dans laquelle ils travaillaient plutôt que « la stabilité » en matière d’emploi (16 %).

Celle du millénaire. Et pour certains, celle qui pose des questions – Y se prononçant comme « why » (pourquoi) en anglais – et qui ne se contente pas du statut quo. Cela vaut pour la société dans son ensemble comme pour les organisations.

C’est celle qui suit la fameuse génération du millénaire. Née entre la toute fin des années 1990 et la moitié des années 2000, la GenZ comme certains démographes l’appellent, tandis que d’autres parlent de i-génération ou de post-Millennials, pourrait présenter autant, sinon plus de défis aux DRH. Et pour cause, selon l’enquête Deloitte 2018 sur les Millennials, alors que « seulement » 43 % d’entre eux s’attendent à quitter leur emploi dans les deux ans.

La génération qui suit a encore plus la bougeotte : les GenZ seraient en effet 61 % à penser que dans deux ans, ils seront ailleurs…