Mathilde Le Coz est directrice du recrutement et de développement des talents et de l’innovation RH chez Mazars. Ces 14 ans de maison font d’elle une DRH à l’écoute des collaborateurs de l’entreprise. Elle explique la genèse du nouveau mode d’évaluation choisi par l’entreprise il y a deux ans : « Il y a trois raisons qui ont motivé notre désir de changement. La première est l’afflux des nouvelles générations. Aujourd’hui, la moyenne de nos collaborateurs est de 29 ans. 80 % d’entre eux font partie de la génération Y. Et ils détestent l’entretien annuel d’évaluation. La deuxième est le caractère infantilisant, « old school » et très scolaire de l’entretien annuel. On y identifiait les « bons » salariés mais pas ceux qui avaient besoin d’aide. Enfin, dernière constatation, nous souhaitions instaurer un vrai climat de confiance, condition indispensable à l’innovation et l’audace. D’où le choix d’un « feed-back » permanent. En bref, c’est comme si nous étions passés d’une école classique à l’école Montessori ! »

C’est ainsi qu’une expérimentation a commencé auprès de 80 personnes. Depuis, les 2 000 collaborateurs situés à La Défense l’ont adopté.

Les 1 700 salariés qui travaillent en province seront les prochains concernés. Mazars a beau être une entreprise française, elle est plus proche de la culture anglo-saxonne. Dans l’Hexagone, on pointe surtout ce qui ne va pas en regardant dans le rétroviseur. Chez les Anglo-Saxons, on se concentre sur le futur et on dit à ses collaborateurs que l’on adore travailler avec eux.

Les remarques sont dites sans pudeur et sans émotion.

Le service des RH a opté pour l’outil Workday, une super messagerie. « À chaque instant T, nous avons tout l’historique des échanges entre collaborateurs et managers. Je fais beaucoup de feed-back oral à mon équipe de 22 personnes. Ce sont eux qui me demandent de formaliser les remarques. Et j’avoue que cela fait du bien de relire des encouragements et des avis positifs en cas de “coup de mou” », aime rappeler la DRH. Les échanges au sein de l’entreprise sont de trois ordres. Le premier a pour nom le « feed-back à 360 degrés ». Le manager questionne ses équipes sur sa façon de les encadrer, de les accompagner. Le deuxième s’adresse à ses pairs. On leur demande : « quel est mon point fort ? Qu’est-ce que vous m’encouragez à améliorer ? ». On ne leur demande surtout pas ce qu’on a mal fait mais plutôt un conseil pour progresser. Enfin, le dernier feed-back repose sur des avis libres et dénués de toute hiérarchie. On y félicite un collègue qui a réalisé une présentation que l’on a appréciée par exemple.

« Attention, un feed-back n’est pas un jugement. C’est ce qui différencie l’exercice de l’évaluation », précise Mathilde Le Coz. Face aux craintes de certains collaborateurs (« l’outil va déshumaniser notre relation »), la DRH s’est montrée très rassurante : « Nous gardons nos échanges physiques ». De fait, une « revue de performance » existe. Pour chaque collaborateur, elle regroupe le top et le middle management. Le système, qui se veut démocratique, repose sur le vote des participants grâce à l’outil collaboratif Klaxoon. Les résultats du vote sont affichés en direct lors de cette réunion. Toutes les personnes avec qui le junior a travaillé s’expriment. Un nuage de mots est ainsi créé. Il donne la vision des caractéristiques qui décrivent son travail. Tous ces éléments fournissent un rating de performance, une simili note. « Dans notre système, c’est le collectif qui donne son avis. Cela évite la guerre des chapelles, ajoute fièrement Mathilde Le Coz. Même s’il y a eu des sceptiques au début de l’expérimentation, personne ne souhaite revenir à l’ancien système. »