Fabricant de pièces pour l’automobile, Carbody robotise ses trois usines, situées dans le Grand Est. Sans plan social, mais avec des formations qui permettent de faire évoluer les salariés.
Les changements de process chez Carbody remontent à la crise automobile de 2008. Après plusieurs vagues de licenciement, le fabricant de pièces automobile (380 salariés aujourd’hui) change de main. Les usines de Witry-les-Reims (51), de Rethel (08) et de Poix-Terron (08) sont revendues par le groupe suédois Trellebord au fonds d’investissement allemand Bavaria. L’organisation très hiérarchisée est complètement revue. En 2012, les finances, la logistique, les RH, les commerciaux reviennent en France. « Nous avons repris notre autonomie et décidons désormais de notre propre stratégie, avec beaucoup plus de souplesse », présente Nicolas Bagojevic, le directeur industriel.
En 2015, le Codir décide d’investir dans des robots. « La question n’était pas de savoir si on y allait : c’était ça ou mourir », poursuit le directeur industriel. Car les principaux clients de Carbody (30 % PSA, 30 % Renault-Nissan et 16 % Jaguar Land Rover) exigent des plus gros volumes et des pièces identiques, fabriquées selon les mêmes process partout dans le monde. Pour garder les marchés, les fabricants doivent s’adapter et produire au plus près des plateformes d’assemblage. « Pour sauver les usines de Carbody en France, nous devons produire aussi à l’étranger » résume Nicolas Blagojevic. La double nouveauté (robotisation et implantation) fait peur. « Il faut expliquer, en toute transparence le projet, pour que tout le monde ait le même niveau d’information », anticipe Céline Thibaux, la DRH. Des chaises sont installées au milieu de l’atelier et le Codir présente des vidéos de robots, explique le futur.
La robotisation commence après les réunions d’information, dès 2015, dans l’usine de Witry-les-Reims, spécialisée dans les pièces d’étanchéité en plastique. « On s’est appuyé sur les gens qui avaient les compétences techniques en interne. Ce sont notamment des salariés du bureau d’études qui ont orienté le DG dans les choix à faire », explique le directeur industriel. C’est aussi un des ingénieurs maisons qui gère l’installation des premiers robots.
Les ouvriers continuent de mouler. Les assistants techniques sont réorientés sur les robots. Très occupés, ils n’ont plus le temps d’intervenir sur les lignes de productions en cas de souci. « Les ouvriers se sont sentis délaissés. On a dû revoir l’organisation », résume Céline Thibaux. « On a donc créé un pilote d’îlot, le team leader, plus formé que les autres, qui apporte un premier coup de main aux opérateurs », décrit la DRH. S’il n’y parvient pas, il appelle le régleur, qui, lui, gère les robots au quotidien.
« Cette nouvelle organisation a eu du mal à être acceptée, car les gens avaient l’impression d’être dépassés par les robots », décrit la DRH. La peur s’exprime chez le médecin du travail. « Il a fallu un an et demi pour que les robots soient acceptés, aujourd’hui, dans l’usine de Rethel, ils ont des surnoms », rapporte Nicolas Blagojevic. « 30 % des salariés de production ont changé de métier », reprend Céline Thibaux. Les team leaders ont bénéficié de davantage d’heures de formation et d’une adaptation de salaire. Des formations techniques, à la communication pour savoir gérer l’équipe avec laquelle ils travaillent, et un apprentissage des changements de formats et de la planification. « Il faut accepter qu’au démarrage les cadences ne soient pas respectées car le changement prend du temps », analyse Nicolas Blagojevic. La question qui se pose désormais au Codir est de savoir qui a les droits sur quelle tâche dans chaque usine alors que la deuxième génération de robots va arriver.
« Je suis convaincu que les métiers d’ouvriers ne vont pas disparaître avec la robotisation, car il y aura toujours quelqu’un pour surveiller les lignes, vérifier la qualité des pièces, changer de série régulièrement », défend le directeur industriel. Si tous les départs en retraite ne sont pas remplacés, Carbody n’a signé aucun départ, et la production de pédaliers a doublé grâce aux robots. Le fabricant cherche désormais des techniciens. « Mais les écoles de plasturgie ferment, et nous peinons à trouver des personnes avec les qualifications », regrette la DRH. En interne, les salariés n’ont pas validé de diplôme avec la nouvelle organisation. « Mais le poste de team leader, avec ses compétences techniques et managériales, est reconnu dans l’automobile », se réjouit Céline Thibaux. « Nous avons donc développé l’employabilité de nos salariés », affirme-t-elle.
