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Le grand entretien

« Il n’existe pas de consensus sur le lien entre motivation et performance »

Le grand entretien | publié le : 19.11.2018 | Frédéric Brillet

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« Il n’existe pas de consensus sur le lien entre motivation et performance »

Crédit photo Frédéric Brillet
Votre ouvrage évoque les mythes sur lesquels repose la motivation au travail. Pourquoi ce terme ?

La façon dont est pensée et instrumentalisée la motivation par les professionnels RH repose souvent sur une « pensée mythologique » qui induit des jugements biaisés sur la gestion des attitudes au travail et les bénéfices qui sont attendus. Le premier mythe tient à ce que la plupart des professionnels RH pensent qu’il existe un lien de causalité entre la motivation et des indicateurs de gestion tels que l’augmentation des ventes, l’augmentation de la productivité, etc. Ça fait des lustres que l’on sait que la corrélation entre la motivation et ces indicateurs reste quantitativement modeste. Le second mythe renvoie à la croyance de la communauté RH en l’efficacité des méthodes servant à instrumentaliser la motivation : soirées after office, yoga, stages outdoor, facility management, etc. Pour qu’une méthode soit efficace, elle doit l’être systématiquement en tout temps et en tous lieux. Le peu de données disponibles montre que ce n’est pas le cas.

Autre exemple de mythe : il n’existe pas de DRH ou de consultant qui au cours d’une intervention ne mentionne l’intérêt du modèle des besoins de Maslow ou évoque comme référent les expériences de Mayo (1924-1932) sur les conditions de travail et la cohésion d’équipe. Par-delà le réel intérêt de ces deux figures de la motivation, le modèle de Maslow n’a été que partiellement validé. De même, les analyses de Mayo ont été discutées quant à leurs faiblesses méthodologiques, limitant ainsi leur portée. En dépit des doutes soulevés depuis plus de quarante ans, ces approches continuent d’être plébiscitées. Curieusement, ces mythes sont à l’origine véhiculés par les enseignants-chercheurs qui, avec peu de preuves, imposent des « vérités » scientifiques.

Vous critiquez notamment l’idée qu’il suffirait de motiver pour être plus performant.

Les milliers d’analyses montrent qu’il n’existe pas de consensus sur le lien entre motivation et performance. C’est assez simple de concevoir que Paul puisse être intrinsèquement motivé mais si son environnement de travail ne l’est pas – un mauvais chef, un manque de moyens, etc. –, ses résultats seront médiocres. Inversement, Jacques est indifférent au travail – mais épanoui par ailleurs – tout en étant un collaborateur consciencieux et efficace. Mais la plupart des professionnels continuent de survaloriser le rôle de la motivation.

Pourquoi ce biais persiste-t-il dans les organisations ?

Parce qu’il s’agit d’un biais cognitif positif qui place la motivation au carrefour de problématiques actuellement en vogue : fidélisation, travail collaboratif, empowerment, etc. À entendre les professionnels RH, la motivation devient une sorte de solution efficace passe-partout face aux défis organisationnels qui surgissent. Une explication de ce biais cognitif a été fournie par Daniel Kahneman, prix Nobel d’économie. Il a montré que notre cerveau élabore des explications simples pour rationaliser son environnement, généralement au détriment d’une pensée véritablement logique.

À quelles mauvaises pratiques et erreurs managériales ce biais conduit-il ?

Des décisions reposant sur des croyances peuvent conduire à des pratiques managériales inefficaces et avoir des coûts financiers, de temps, et des implications morales. Un cas classique concerne un directeur commercial réunissant son équipe dans un complexe luxueux le temps d’un week-end. Au programme, un coûteux séminaire motivationnel et des activités groupales. Au-delà du plaisir pris par les participants, le directeur n’a aucune manière de montrer que sa stratégie sera gagnante. Paul est sûrement un excellent vendeur d’automobiles mais si le marché est en crise, bien qu’étant motivé, inévitablement ses ventes auront tendance à baisser au cours de la période. Moi-même, j’avais cru résoudre un problème de productivité auprès d’opérateurs peu qualifiés en partant du modèle de Maslow. Avec l’aide d’une assistante sociale, j’ai proposé des mesures pour combler leurs besoins physiologiques (santé) et de sécurité (amélioration des salaires), mais notre modèle était biaisé. Pour les opérateurs, le travail était avant tout un moyen pour acheter de quoi boire et regarder les matchs. La majorité n’avait pas pour motivation de produire plus pour gagner plus et prétendre à une meilleure qualité de vie.

Pourquoi les techniques motivationnelles sont-elles difficilement exploitables dans la gestion quotidienne et prévisionnelle des ressources humaines ?

L’état motivationnel d’une personne résulte de l’interaction de plusieurs variables. Simplement, la combinatoire des variables et leurs dynamiques aboutissent à ce qu’il est difficile de prédire l’intensité et la durée du comportement. Ainsi, la motivation induite par une reconnaissance peut être durablement altérée seulement une heure après, du fait de la survenue d’un événement anodin. Cela, aucun DRH ne peut le prévoir.

Vous évoquez des bonnes pratiques inspirées de la justice organisationnelle qui constituent une alternative à la gestion de la motivation…

Cela semble étrange, mais motiver le personnel ne devrait pas être une finalité en soi puisqu’il n’y a pas de consensus sur l’apport de la motivation à la performance. L’essentiel du rôle du manager ne consiste pas tant à motiver le personnel qu’à trouver les ressources pour ne pas le démotiver, ce qui est très différent. Les statistiques sur les risques psychosociaux montrent à cet égard l’importance de la justice organisationnelle. Ce domaine étudie les perceptions des collaborateurs sur les pratiques d’équité, la qualité des relations interpersonnelles envers les subordonnés et la transparence des informations partagées. Si les pratiques managériales s’appuient sur la justice organisationnelle, vous transmettez aux collaborateurs des règles du jeu claires et vous neutralisez les facteurs qui démotivent. Dans le cas contraire, les actions de fidélisation auront un effet plus faible. Cette approche permet au collaborateur d’être l’instigateur de sa propre motivation à partir de sa connaissance de l’environnement de justice qui est véhiculé par l’organisation.

Quelles conclusions les DRH peuvent-ils tirer de ces analyses ?

Les enquêtes fiables montrent que l’engagement des salariés vis-à-vis des entreprises est plutôt terne et semblent attester de l’échec des stratégies menées depuis cinquante ans pour stimuler la motivation à des fins pratiques. Ce constat doit amener les DRH à enrichir leur vision à partir de questionnements différents, en prenant par exemple conscience du biais qui consiste à penser que la normalité attendue au travail est d’avoir des collaborateurs toujours motivés. Ils devraient accepter l’idée que l’on peut être performant au travail sans pour autant se sentir très engagé. Ils auraient enfin intérêt à se demander comment implémenter les principes de la justice organisationnelle.

Parcours

Docteur en sciences cognitives (EHESS) et psychologue du travail (université Paris V), Daniel Matzkin est consultant RH chez Swets-EAP (Paris) depuis 2002 et enseignant-chercheur à l’ITESM, niveau MBA (Mexique, Colombie, Équateur, Pérou) depuis 2007. Il a publié L’Évaluation professionnelle. Critiques des outils et pratiques (éditions du Cygne, 2017) et Motivation et satisfaction au travail : mythes et réalités (éditions Management & Société, 2018).

Auteur

  • Frédéric Brillet