« Nous avons fait un accord sur le télétravail il y a huit ans. D’autres, notamment sur un compte épargne temps, ont suivi. Nous avons aussi horizontalisé l’organisation. Et nous sommes passés de 150 à 2 500 personnes en trois ans », énumère Matthieu Fouquet, secrétaire général et DRH du Groupe OnePoint, spécialisé dans l’accompagnement des organisations dans leur transformation numérique. Pour faire évoluer l’entreprise et, dans le cas du Groupe OnePoint, la déployer dans une douzaine de pays, quoi de mieux que de s’appuyer sur un dialogue social de qualité ? L’idée peut paraître contre-intuitive, mais c’est pourtant celle qu’ont développée plusieurs sociétés – Renault et Solvay, entre autres, accompagnaient le Groupe OnePoint, lors d’une table ronde dans le cadre des 6es Rencontres du dialogue social, à Suresnes, le 18 octobre dernier. Un partage d’expérience livré avec conviction et exemples à l’appui.

Si Matthieu Fouquet déclare dans un demi-sourire que sa relation avec les partenaires sociaux, souvent couronnée de succès, a pu aussi comporter quelques « cicatrices », il précise avant tout que pour mener à bien les changements nécessaires à l’évolution de l’entreprise, il a pu compter sur « des partenaires sociaux responsables ».

« Il faut sortir du dogme selon lequel les syndicats sont systématiquement opposés à la direction », renchérit Laurent Daoud, quality manager chez Solvay et représentant CFE-CGC du CSE central, en tandem avec Maud Goujon-Coulard, directrice des relations sociales France de Solvay, pour la table ronde. « Et comprendre qu’un dialogue social de qualité est un levier de transformation indispensable », ajoute Tristan Lormeau, DRH France du Groupe Renault. Autant dire que l’on est loin, dans ces entreprises, du traditionnel bras de fer, où ni les uns ni les autres ne voulent lâcher quoi que ce soit à la table des « négociations ».

Pour mieux engager le dialogue, le Groupe OnePoint a opté pour une certaine forme de désintermédiation. Autrement dit, il a donné des outils numériques aux salariés pour qu’ils s’expriment directement sur différents points au menu de discussions. De quoi faire réellement remonter les informations de « la base ». Être en lien avec le terrain, tel est l’un des secrets d’un dialogue social efficace pour Matthieu Fouquet, l’autre étant « des partenaires sociaux forts et représentatifs ».

Chez Renault, qui a signé de nombreux accords avec les partenaires sociaux dans le cadre de son plan stratégique Cap 2020, une commission d’application des accords a été mise en place, afin de s’assurer qu’ils se conjuguent bien tous les jours dans l’environnement de travail. En outre, la commission assure la proximité avec les salariés, le niveau de représentation étant local, aussi bien pour les managers participants que pour les collaborateurs.

Chez Solvay, on inclut « un moment QVT chaque jour dans les réunions, c’est un rituel », indique Maud Goujon-Coulard. Et bien sûr, le chimiste s’est doté d’outils de mesure, notamment sur la charge de travail. Mais surtout, cette entreprise forme ses managers au dialogue social. « Cette formation est une obligation pour les managers, souligne la directrice des relations sociales, afin qu’ils comprennent que les syndicats sont de vrais partenaires. D’ailleurs, après cette formation, nous notons un changement notable dans leur comportement. »

Même chose chez Renault : l’accent est mis auprès des managers pour que leur « leadership » soit accompagné d’une capacité d’écoute et de conduite du changement. « Et ce sont les managers eux-mêmes qui constatent qu’un dialogue social de qualité est un bon levier pour la transformation », indique Tristan Lormeau. Une transformation qui, à son tour, est gage de compétitivité, de rentabilité et donc de pérennité de l’entreprise.

Le dialogue social de qualité doit donc conduire, comme l’a souligné Paul-Henri Antonmattei, avocat associé chez Barthélémy Avocats et modérateur de la séance de partage d’expériences à Suresnes, « à une conciliation entre l’économique et le social ». Et si « en matière de dialogue social, on ne copie pas », a tonné le juriste, chaque organisation devant trouver sa solution, toutes pourront quand même adopter quelques principes généraux : « Celui d’impliquer les salariés dans la définition des objectifs de l’entreprise », déclare Tristan Lormeau. « Celui d’avoir l’esprit ouvert », conseille Maud Goujon-Coulard. « Celui de résoudre, ensemble, un problème », conclut Matthieu Fouquet.