« Nous sommes un groupe international indépendant, notre siège est situé à Eindhoven, aux Pays-Bas, et notre actionnaire, le fonds américain KPS Capital Partners, a acheté l’activité à l’Allemand Robert Bosch Gmbh en 2012 », explique Samir Chabane, le directeur talents pour l’entreprise, basé à Drancy, en Ile-de-France, où se trouve la R & D du groupe. « Avant de gérer la carrière des collaborateurs et de former les individus identifiés comme étant à fort potentiel pour qu’ils évoluent au sein de la société, présente dans 16 pays, nous avons dû déjà faire un gros travail d’identité et de sens, aussi bien auprès des quelque 3 000 ouvriers qui fabriquent nos systèmes de freinage dans le monde qu’auprès des cadres », ajoute-t-il.

« Nous avons réorganisé le groupe par comptes clients afin de transversaliser, les activités étant généralement identiques et mondiales chez les constructeurs, et nous avons joué sur un slogan simple et clair autour du chiffre deux, décliné sur divers supports de communication : d’ici 2020, nous visons 2 milliards de chiffres d’affaires, deux familles produits vendues à chaque client, un niveau de rentabilité à deux chiffres, etc. », explique ce spécialiste RH.

Une nouvelle culture d’entreprise orientée client qui a porté ses fruits puisque, dès l’année 2013, les activités et les marges se sont redressées. « Cette amélioration très visible a accéléré la prise de conscience de l’importance de la satisfaction client et ses enjeux », conclut Samir Chabane. De quoi renforcer l’engagement des collaborateurs. Mais déjà, « on a vu la différence lorsque la stratégie a été annoncée par la direction, se souvient Julie Ripaud-Guerenneur, global supply chain expert dans l’entreprise. En fait, enfin, on avait une stratégie ! Avec quelque chose de concret, des objectifs chiffrés, un cap à suivre, le tout à travers une communication que tout le monde pouvait comprendre, et qui n’était pas simplement destinée aux actionnaires ».

La DRH a lancé une enquête de satisfaction afin de mesurer le taux d’engagement des collaborateurs. Certes, il faut toujours y travailler, selon le directeur talents, mais les avancées dans ce domaine lui permettent de davantage se consacrer à un autre, la gestion des carrières.

Comme pour l’évolution culturelle, Samir Chabane a commencé par le début. Autrement dit, identifier les métiers et les compétences associées à ces métiers, puis établir des titres de poste cohérents, pour enfin faire rentrer les 5 200 collaborateurs dans les 200 titres choisis. Le tout permettant d’obtenir des lignes directrices lorsqu’il s’agit d’effectuer une revue de performances et de lancer un processus de formation. « Le but est de faire en sorte que les salariés soient réellement les acteurs de leur carrière », précise-t-il.

Pour ce faire, lors de l’entretien annuel, la DRH demande au collaborateur de pratiquer une auto-évaluation. « Une façon de vérifier où en est le salarié et de lui permettre de proposer ses propres objectifs pour l’avenir, afin de mettre en place non pas un simple plan de formation mais un véritable programme de développement », poursuit le spécialiste RH. Une façon, également, de recevoir des feedbacks constructifs tout en cultivant ce qu’il appelle la « self awareness », cette connaissance de soi et cette conscience de ses atouts et de ses défauts. Une façon, enfin, de privilégier le « bottom up », plutôt que le « top down ». « Le nouvel outil d’information sur les formations nous permet de voir tout ce qui est disponible et d’y suivre ensuite, de façon autonome, des séances d’e-learning, précise de son côté Julie Ripaud-Guerenneur, et le PDR (l’outil de Performance & Development Review) permet vraiment l’auto-évaluation et la discussion avec mon manager sur mes souhaits et les opportunités d’évolution », poursuit-elle.

Les données récoltées, stockées et analysées offrent en outre la possibilité au directeur talents ou aux managers de puiser dans cette base pour évoquer à n’importe quel moment l’évolution, y compris géographique, des collaborateurs. Une avancée évidente pour la jeune femme : « Le précédent outil, du temps de l’ancien propriétaire, n’était qu’une simple feuille de papier, sans base de données pour les RH ! », dit-elle.

« Nous avons par exemple plusieurs postes ouverts à l’expatriation dans notre toute nouvelle usine au Mexique », enchaîne le spécialiste talents. La plateforme indiquera aussi bien les individus dotés des compétences nécessaires que ceux qui peuvent s’expatrier, en espérant que certains aient toutes ces caractéristiques en même temps…

« Nous sommes effectivement davantage maîtres de notre parcours, conclut Julie Ripaud-Guerenneur. Et c’est d’autant plus précieux qu’il y a des opportunités d’évolution dans l’entreprise », se félicite-t-elle, contente d’avoir changé plusieurs fois de poste au cours de ses 12 ans de carrière chez Chassis Brakes International.

Enfin, Samir Chabane a identifié 20 talents, tous métiers et toutes régions du monde confondus, que la DRH accompagne dans une démarche de développement personnel pour des postes de haut niveau. « Nous devons absolument peaufiner notre marque employeur si nous voulons, compte tenu de la guerre des talents qui fait rage dans le monde, fidéliser nos collaborateurs et en recruter d’autres », explique-t-il. Et à ceux des collaborateurs qui, quel que soit leur niveau, s’inquiètent à l’idée que le fonds KPS Capital Partners pourrait un jour les vendre, Samir Chabane répond : « Peut-être en effet serons-nous vendus un jour, mais nous ne serons rachetés que si nous sommes bons ! »

Rachetée en mai 2012 à l’Allemand Robert Bosch GmbH par KPS, un fonds d’investissement américain basé à New York, l’entreprise Chassis Brakes International est présente dans 16 pays.

Elle compte 5 200 salariés et son chiffre d’affaires 2017 s’est élevé à 918,2 millions d’euros.