Le cabinet de conseil international McKinsey livre, dans une récente publication, les résultats d’une enquête sur les systèmes de gestion des performances. Ils ne sont pas reluisants… « Les employés se plaignent du fait que les feedbacks qu’ils reçoivent sur leur performance sont souvent biaisés ou déconnectés de leur travail, tandis que les managers voient toujours cet exercice d’évaluation comme un pensum », dénoncent les consultants de McKinsey. Pis, « la moitié des managers sondés pensent que leurs systèmes d’évaluation et de feedbacks n’ont pas d’impact sur la performance ou ont même un impact négatif », poursuivent-ils. Autant dire qu’il vaudrait mieux revoir la façon dont les choses se passent. Certes, mais comment ? Certaines entreprises s’y sont essayées, notamment en tentant d’explorer des pistes supplémentaires pour comprendre ce qui motive réellement les salariés, précise encore McKinsey, mais sans grand succès…

Dans ces conditions, dans quelles autres voies s’engager ? L’une est devant nous. C’est la nécessité de l’équité. Les salariés doivent sentir que le système d’évaluation des performances a été bien pensé, qu’il fonctionne bien et qu’il donne des résultats justes, insiste McKinsey. Or on l’a vu plus haut, c’est loin d’être le cas…

« Notre recherche suggère que les systèmes d’évaluation ont bien plus de chances d’être perçus comme équitables s’ils incluent les trois éléments suivants : le système doit lier, de façon transparente, les objectifs des salariés et les priorités générales de l’entreprise tout en incluant une bonne dose de flexibilité ; il doit investir dans la formation des managers (grâce à du coaching), pour leur permettre d’être meilleurs juges de l’équité au quotidien ; il doit à la fois récompenser les performances hors pair, mais tout en gérant la convergence de performance chez les autres salariés. »

Mieux, « ces trois éléments tendent à se renforcer mutuellement, notent encore les experts de McKinsey. Parmi les sociétés qui les ont mis en œuvre, 84 % des managers déclarent qu’ils ont un outil d’évaluation de la performance efficace. » De là à penser que l’équité est devenue une valeur plus importante aux yeux des collaborateurs depuis quelques années, il n’y a qu’un pas. Que rechignent à franchir les experts de McKinsey. Toutefois, s’empressent-ils d’ajouter, ce ne serait pas surprenant.

La raison ? « Les organisations en demandent bien plus à leurs salariés aujourd’hui et en particulier, elles attendent de leur part une réactivité accrue dans un environnement de plus en plus concurrentiel, sans oublier la fameuse agilité quotidienne. Et à mesure que les entreprises accroissent la pression et que les salariés s’efforcent d’y répondre, les équipes ont un désir bien naturel de bénéficier de reconnaissance et d’équité », souligne le rapport de McKinsey.

Concrètement, comment mettre en place les trois éléments distingués par McKinsey pour faire d’un outil d’évaluation de la performance un système efficace ? Sur la notion de lien entre objectifs des salariés et priorités générales de l’entreprise, le cabinet de conseil estime que dans un monde en perpétuelle mutation, il est impératif de les revisiter régulièrement, mais qu’en plus, si les objectifs émanent essentiellement du haut, c’est l’échec assuré. Les salariés doivent donc avoir leur mot à dire si l’entreprise veut qu’ils s’engagent et les atteignent. Enfin, sur la question de la récompense des performances, les choses se compliquent puisque, font remarquer les consultants de McKinsey, « les rôles sont interdépendants, la collaboration est clé et, dans ces conditions, remonter à une source individuelle est complexe », mais il faut essayer !