L’Observatoire de la responsabilité sociétale des entreprises (Orse) publie un guide sur les méthodes d’enquête des entreprises auprès de leurs salariés. Il restitue les travaux d’un groupe de travail qui a étudié l’impact de pratiques diverses, allant des enquêtes exhaustives en forme de baromètres annuels à l’interrogation ciblée d’une partie des personnels sur un métier à un instant donné, avec des objectifs et des modes de restitution variés. Interview de Lydie Recorbet, chargée de mission RH et RSE à l’Orse.
Cela va des baromètres du type People Survey, réalisés au niveau mondial, à des enquêtes ciblées et menées en France ou dans une entité du groupe. Nous n’avons pas un nombre suffisant d’entreprises adhérentes dans différents secteurs d’activité pour savoir si un secteur pratique plus une forme d’enquête qu’une autre, par exemple, mais nous savons que les enquêtes one shot sont rares. Ce sont bien plus souvent des baromètres réalisés plusieurs fois, avec la volonté d’être exhaustif et de pouvoir comparer les résultats obtenus dans le temps. Certaines, comme Axa ou Total, utilisent ce type de baromètre depuis quinze ans.
Tout ce qui est lié à l’environnement et à la qualité de vie au travail, la relation managériale, la satisfaction du collaborateur sur sa propre situation – rémunération, formation… Mais surtout, les entreprises veulent évaluer la compréhension des premières parties prenantes de leur stratégie d’entreprise et de leurs valeurs. Particulièrement en période de restructuration, bien sûr. Les contenus évoluent. Au début, il s’agissait de mesurer la satisfaction. Puis on en est venu au climat interne et, aujourd’hui, on questionne l’engagement.
Quelle que soit la forme d’enquête choisie, il semble important de s’appuyer sur un réseau de collaborateurs qui deviennent les ambassadeurs du dispositif, si on veut un taux de participation significatif. La Société générale, Schneider Electric, Groupe Ama… l’ont bien compris. Pour être efficace, une enquête de ce type doit être incarnée.
Les comex et les codir sont toujours les premiers informés, mais ensuite, selon les entreprises, les résultats descendent plus ou moins dans la pyramide hiérarchique. PSA, par exemple, ne fait pas de restitution aux managers qui gèrent moins de 200 personnes. Inversement, jusqu’à présent, la Société générale met à disposition une plateforme où les résultats sont lisibles au niveau même des équipes, avec des fiches pratiques pour aider chacune d’elles à définir des plans d’action collectifs pour corriger les problèmes identifiés par ces questionnaires. Mais la banque refond actuellement son outil… Chez Schneider, on va encore plus loin : dans le questionnaire annuel, on vérifie que le collaborateur a bien eu connaissance des résultats de l’enquête précédente.
L’appropriation des résultats à des niveaux d’encadrement plus bas doit être développée. Les enquêtes se limitent trop souvent encore à mesurer et à quantifier des évolutions. Transformer cet instrument de pilotage en outil de management les rendrait plus opérationnelles. Une des clés pour réussir ce pas de plus est de renforcer la transversalité entre les directions – RH, communication, audit… Pour autant, il faut conserver des préoccupations éthiques, comme ne pas corréler les résultats d’une enquête avec les entretiens individuels d’évaluation. Et tout doit se faire dans la plus grande transparence, le recueil aussi bien que le traitement des données.
Un guide méthodologique de 180 pages pour partager les bonnes pratiques.
