contremaître, manager de proximité, de premier niveau ou de première ligne, pour reprendre une expression qui fleure encore bon la confusion si française entre management et commandement militaire, on se demande ce qu’un manager de proximité maîtrise. Or toutes les études montrent que, parmi tous les facteurs favorisant l’engagement d’un salarié, c’est la qualité de son manager direct qui crée de loin le plus grand impact sur son implication au travail. Qui est-il, que peut-il faire ?

À première vue, le manager de proximité, à l’instar du commerce de proximité, possède toutes les qualités : accessible, jamais loin, proche des préoccupations quotidiennes, répondant à des besoins courants ou de dépannage (Carrefour parle de magasin-solution), assortiment limité mais horaires élargis, axé sur le service (convivialité, conseil, relation, savoir-être…) et donc grand porteur de lien social. On conclura que sa fonction est dans le près : le proche, le présent, le disponible. Est-il heureux pour autant ?

Le manager intermédiaire doit être un héros, investi de responsabilités de plus en plus nombreuses et exigeantes, garant de tout ce qui se passe dans son unité opérationnelle. Il doit tout faire : le résultat, le commercial, la prod, la qualité, la sécurité, la bonne entente des équipes, leur employabilité, leur santé physique et morale… Il doit être pilote, commercial, gestionnaire, animateur, contributeur, développeur, coach, leader, communicant, ambassadeur, policier, pompier, assistante sociale… tous les métiers du monde ! Et on ne parle pas des relations avec les clients, son chef de service, les fonctionnels, les syndicats, les groupes de travail transversaux, ni de l’atteinte de ses propres objectifs !

Sa marge reste très étroite entre prescription et autonomie, entre consignes et marge de manœuvre. Pas facile de trouver sa place. Il a été souvent promu parce que le meilleur opérateur : sa légitimité passe plus souvent par son expertise technique que par sa capacité à entraîner et faire progresser ses collaborateurs. Il a été parfois formé à son nouveau rôle, mais personne ne pourra avancer que l’acquisition de compétences relationnelles se fait en quelques jours !

Il est absorbé par un reporting qui attend de lui l’efficacité en priorité : cela impose le livrable avant l’aimable, et surtout pas de vague ! Il manage des opérationnels rarement autonomes, voire débutants : d’où la nécessité d’un micromanagement peu compatible avec la responsabilisation et l’initiative. Il a du mal à trouver un équilibre entre copinage et distance à l’excès, avec sa hiérarchie comme avec son équipe. Tout le monde ne descend pas de Janus, le dieu à double tête ! Il doit donner du sens, mais honnêtement il ne peut que prêter du sens. Il est étranger à la définition de la stratégie et on le somme d’être une courroie : quelle valeur ajoutée passionnante !

Comment accompagner ce manager de proximité hypersollicité, très exposé, mais qui veut bien faire ? Trois propositions.

- Cesser de lui demander de jouer les passe-plats sur la politique de la boîte, il n’en a ni le temps, ni les compétences. De toute manière, on ne voit bien que jusqu’à deux niveaux au-dessus du sien !

- Lui donner plus d’autonomie pour libérer l’intelligence situationnelle dans l’application des processus.

- Développer les savoir-être indispensables et les intégrer dans ses objectifs pour 50 %.