vit un changement important, nous sommes touchés aussi. Prenons le cas d’une transition personnelle ou d’un changement de poste, par exemple, tout l’entourage est affecté. En effet, celui qui vit une transformation éprouvante devient plus nerveux, préoccupé, silencieux ou irritable. Il tolère moins facilement la spontanéité ou l’insouciance des autres. Il a besoin d’écoute, de soutien, de réassurance. Conséquence directe, ses proches sont touchés à leur tour : cette situation de stress réveille en eux des inquiétudes. Sentiment d’impuissance, émotion à fleur de peau, regain d’exigence, ras-le-bol, anxiété sur l’avenir, volonté de contrôler les choses… chacun réagit à sa manière. Le temps de s’adapter psychologiquement et d’intégrer la nouvelle donne.

quand une division ou un département est ébranlé par une réorganisation importante, toute l’entreprise est secouée. C’est donc une erreur de dire « Ces collaborateurs-là ne sont pas touchés, car pour eux rien ne change ». En fait, quand une partie d’une organisation se transforme, tout le système en vit les répercussions.

on ne s’en rend pas compte : on regarde ceux de la division concernée, on constate qu’ils sont touchés. On les plaint, on compatit, on n’aimerait pas être à leur place.

Dans les couloirs, les conversations vont bon train. Après tout, cela peut nous arriver aussi. Rien que d’y penser, nous en ressentons déjà les effets : désorientation, tensions, difficulté à se concentrer, doute sur la stratégie de l’entreprise, sensibilité aux rumeurs, démotivation…

le climat d’inquiétude fait place à une forme de peur. Une peur larvée, tenace, qui se répand dans l’entreprise comme un virus. Le mouvement prend de l’ampleur. Certains sont inhibés, désabusés, baissent les bras. Les tempéraments sanguins expriment davantage leur énervement ou leur colère. D’autres encore adoptent des attitudes irrationnelles, et prennent de mauvaises décisions, en absence complète de jugement et de discernement.

Elles sont de plusieurs ordres. Tout d’abord reconnaître les effets systémiques. Arrêter de faire l’autruche en répétant « Ceux-là ne sont pas concernés, car pour eux rien n’a changé ». L’entreprise n’est pas un château fort cloisonné de façon étanche, c’est un organisme vivant. Quand une personne se blesse gravement à un bras ou à une jambe, tout son organisme accuse le coup, cela on le comprend. Dans le cas d’une entreprise, c’est la même chose. Nous sommes tous interdépendants.

communiquer beaucoup, rassurer. Enfin, s’appuyer sur les managers et les animateurs d’équipe. Dans les transformations métiers ou numériques, les réorganisations, les tournants stratégiques, les leaders ont un rôle essentiel à jouer : celui d’accompagner leurs collaborateurs, de les aider à passer ce cap. Concrètement cela signifie les écouter, dialoguer, essayer de comprendre ce qu’ils ressentent, les motiver à expérimenter plutôt que subir. Qu’elles soient personnelles ou d’entreprise, les grandes transitions se digèrent toujours mieux quand on les aborde ensemble et qu’on choisit de les traverser en équipe.