Le 21^e siècle commençant est assurément celui des mobilités. Aux sédentarités imposées historiquement par les ancrages géographiques « naturels », la pesanteur des filiations, l’attachement obligé à des communautés électives, l’appartenance à des entreprises (cf. Michelin) et à des institutions, a succédé un vaste mouvement voyant la planète trop exiguë pour des générations s’égaillant désormais tous azimuts. La mobilité, érigée en valeur cardinale de la société nomade, s’appuie désormais sur un arsenal de technologies (nouvelles et forcément progressistes), d’infrastructures (cf. le développement exponentiel de l’industrie du transport, autoroutier, ferroviaire, aérien), de discours politiques, médiatiques hyper-valorisant la mobilité. La mobilité d’aujourd’hui est avant tout professionnelle, les cadres et les « Y » ne restant plus comme autrefois de nombreuses années dans une même entreprise. Ceux-ci cultivent au contraire l’art du turnover, des « césures, » et du changement de société, de pays ou de continent en fonction des opportunités. Dans le cadre des entreprises multinationales, l’ancien attachement aux espaces de production historiques est nul et non avenu. Les lieux de production se sont déplacés, exportés, disséminés au gré des évolutions sociétales et des crises politico-financières qui ont vu la planète devenir un seul et même village global (au sens de Marshall McLuhan). Ceci pose aux salariés mais surtout aux équipes de direction d’innombrables questions de fond. Cela impose surtout aux managers d’adapter leurs pratiques managériales à des salariés aux profils internationaux. Manager des équipes et des entreprises en situation de mobilité géographique, c’est nécessairement recourir à des stratégies de communication interculturelle. Si beaucoup de grosses entreprises (comme Pernod-Ricard) ont fait le choix payant d’encourager la mobilité interne de leurs salariés, d’autres sont contraintes de fermer certains sites de production et de redéployer les activités dans d’autres régions et surtout dans d’autres pays. Le management en situation de mobilité croise donc deux objectifs : l’élargissement de l’éventail des compétences des salariés et l’intelligence sous-tendant l’adaptation à de nouveaux territoires « glocaux* ».