Toutes les entreprises centenaires ont suivi le même cycle. D’abord, l’internationalisation en s’implantant à l’étranger. Puis, une phase de mondialisation avec des filiales partout dans le monde et des marques distribuées de la même manière partout dans le monde. Depuis dix ans, la troisième que Jean-Paul Agon a appelée celle de l’universalisation, c’est-à-dire la globalisation mais dans le respect des différences culturelles, sociales, sociétales, et également en matière de consommation. Il faut répondre à cette infinie diversité et avoir une organisation plus multipolaire que centralisée et top down. Cette transformation a un impact sur le management qui doit être plus local et moins expatrié, au plus haut niveau, pour mieux refléter la diversité des consommateurs. Quand nous avons initié ce mouvement, nous nous sommes rendu compte, qu’en dépit de nos très bons résultats, l’entreprise souffrait d’une perte d’esprit entrepreneurial et de proximité avec le consommateur, ainsi que d’un effet de silo. L’objectif est de libérer les énergies. Notre projet baptisé Simplicity vise, d’une part, à amplifier la croissance, et, d’autre part, à améliorer notre façon de travailler, notre façon de manager et d’interagir entre nous pour mieux répondre aux attentes de nos collaborateurs. Partant de ce brief, nous avons mis en œuvre un process. Cette démarche a été inspirée par l’approche « crozierienne » du Boston Consulting Group. Nous avons analysé tous les pain points dans l’organisation qui expliquaient les comportements des managers, des collaborateurs et des dirigeants. Cela a débouché sur la mise en place d’un certain nombre de règles de fonctionnement, mais aussi d’un programme de formation au leadership lead and enable, qui repose sur le coaching avec une approche à 360 préalable. Enable signifie que le leader soit aussi un facilitateur qui accompagne le travail de ses équipes. Nous avons commencé par former les 250 top managers du groupe, et nous finirons d’ici à la fin de l’année avec les 2 500 suivants. Nous travaillons sur le feedback, la définition du frame, car pour responsabiliser ses collaborateurs il faut mieux partager le cadre stratégique. Nous apprenons aux managers à s’appuyer sur le groupe pour résoudre des cas concrets. C’est de l’action learning. On constate des changements de comportement managériaux très importants et un passage d’une culture individualiste à une culture collaborative plus forte. Le rôle de la DRH est d’accompagner, à travers la formation, l’adaptation de nos référentiels de compétences, la révision de nos systèmes d’évaluation. La transformation doit, elle, être pilotée par le management.
L’important est d’anticiper ces mutations technologiques, de manière à bien prendre en charge l’employabilité de nos collaborateurs. Nous avons fait par exemple une étude sur l’évolution de la fonction IT pour définir les compétences dont on aura besoin demain. Nous n’avons pas voulu avoir une approche globale au niveau de l’entreprise sur la gestion des compétences et l’évolution des métiers, afin que la réflexion soit menée métier par métier, par le patron du métier, les opérations, l’IT, etc., assisté par la DRH.
Cette adaptation est nécessaire à tous les niveaux de l’organisation mais particulièrement sensible parmi le middle management. La digitalisation questionne sur leur comportement managérial par rapport à une génération qui a des attentes différentes et sur leur propre mode de fonctionnement au quotidien. À deux niveaux : avec les réseaux sociaux, l’information est disponible très rapidement, donc elle n’est plus l’apanage du manager. Et eux-mêmes doivent se mettre à jour dans leurs connaissances sur le digital.
