Intuitivement, chacun peut le pressentir : la reconnaissance au travail est l’un des meilleurs carburants de l’engagement des individus et des équipes, et l’un des ferments de la qualité de vie au travail. À l’inverse, et statistiquement cette fois, si l’on en croit par exemple la vaste enquête “Parlons travail” de la CFDT (200 000 répondants), le manque de reconnaissance est le motif d’insatisfaction le plus répandu dans les entreprises.

Dommage pour trois raisons : l’engagement, cette capacité à faire plus que le travail prescrit, à s’investir dans les collectifs, est devenu un graal du management ; les politiques de rémunération peinent à motiver, se durcissent avec des enveloppes d’augmentation plus minces et des distributions plus sélectives ; des organisations de plus en plus complexes, changeantes, collaboratives, impliquent des ressorts de motivation plus personnels, plus liés au sens du travail et des missions.

Voici pourquoi désormais la question de la reconnaissance est toujours abordée dans les enquêtes de satisfaction menées par les grands cabinets de conseil pour leurs clients internationaux et du SBF 120. Les entreprises et leurs DRH veulent en faire un atout corporate, une part de l’Employee Value Proposition, plutôt que laisser ce champ de la rétribution immatérielle à la friche des initiatives personnelles et à l’aléa des caractères et comportements individuels de leurs leaders.

C’est d’autant plus souhaitable que les Français semblent culturellement moins portés que d’autres aux manifestations de reconnaissance et aux remerciements. En outre, déployer des stratégies et des outils ad hoc rend possible une pratique de reconnaissance entre pairs, plus seulement enserrée dans la seule relation hiérarchique. Mais attention : cette politique des “petits riens” demande du temps et de la méthode. Exemples dans notre enquête.