Comme je l’indiquais dans une précédente chronique, les erreurs de recrutement sont coûteuses pour l’employeur. Alors comment éviter les erreurs ? La cooptation est souvent présentée comme un moyen de recruter bien et pas cher. Ce n’est pas cher car cela ne coûte à l’entreprise qu’un sourire ou qu’un petit chèque pour remercier le salarié qui a contribué au recrutement d’une perle rare. Par rapport au prix d’un chasseur de têtes, c’est une broutille ! De plus, la cooptation débouche a priori sur le recrutement de personnes de qualité du fait de l’effet de réputation. Le salarié qui vanterait les mérites d’un de ses amis qui se révélerait en fait un tire-au-flanc perdrait sa crédibilité. Sa réputation en prendrait un coup. Donc les salariés devraient avoir tendance à ne coopter que des personnes qu’ils estiment être de bons travailleurs. Voilà pour la théorie.

Qu’en est-il en réalité ? Eh bien, une fois n’est pas coutume, les études empiriques tendent à confirmer ces atouts de la cooptation. Les nouveaux entrants qui ont été recrutés par cette voie ont tendance à être plus performants que la moyenne et à rester plus longtemps dans leur nouvelle entreprise. Il y a cependant des exceptions, des cas de figure où le coopté s’avère décevant ou ne reste que peu de temps chez son nouvel employeur. Dès lors, comment prédire si les nouveaux cooptés seront à la hauteur des attentes placées en eux ?

Jenna Rieper, chercheur à l’université du Nebraska, s’est demandé s’il y avait un lien entre la performance des cooptés et des coopteurs. Autrement dit, les salariés recommandés par un salarié performant seront-ils plus ou moins fiables que ceux introduits par des salariés peu performants ? Notre chercheuse a mené son enquête dans un centre d’appel aux États-Unis en mesurant la performance à la fois quantitative (le nombre d’appels pris par heure) et la performance qualitative (la qualité de leur travail). Elle livre des pistes de réponses dans un article publié dans la revue Personnel Psychology.

Il en ressort que les nouveaux embauchés cooptés par des salariés performants se révèlent eux aussi plus performants que la moyenne. Le hic, c’est qu’ils tendent à rester moins longtemps en poste que les nouveaux embauchés recommandés par des salariés peu performants. Les DRH sont donc appelés à faire de savants calculs pour savoir s’ils ont intérêt à recruter des cooptés très performants qui restent temporairement ou bien des cooptés un peu moins performants qui demeurent longtemps dans l’entreprise !

Jenna Rieper note aussi que les coopteurs qui ont une ancienneté moyenne sont à l’origine du recrutement de meilleurs salariés. Cela signifie qu’il faut un minimum d’expérience pour connaître les qualifications et qualités requises pour réussir dans son entreprise, mais que ceux qui ont une trop grande ancienneté ont tendance à coopter des candidats de moins bonne qualité. Peut-être que l’effet de réputation joue moins pour eux : cela ne les dérange pas de faire embaucher un de leurs amis qui a un poil dans la main, le risque d’impact négatif sur leur réputation leur importe moins qu’aux salariés qui espèrent encore monter dans la hiérarchie.

Bref, prendre en compte les caractéristiques des coopteurs devrait permettre aux entreprises de mieux prédire la performance et la fidélité des cooptés. Continuons donc à coopter, mais pas les yeux fermés !