« Mon métier est passionnant, s’enthousiasme Annelise Bréhin, RRH chez Asahi Diamond depuis trois ans. Je peux gérer une petite question d’un salarié, apparemment sans importance, mais qui en aura plus tard en cas de difficultés, comme être en comité de direction pour décider de l’avenir d’un département. » À 46 ans, diplômée d’une maîtrise d’histoire et d’un master en gestion des RH et stratégie des entreprises, elle a en charge les RH européennes (169 personnes) de cette entreprise japonaise spécialisée dans la production d’outils diamantés super-abrasifs pour l’aéronautique, l’automobile ou l’optique, qui emploie 2 000 salariés dans le monde.

L’usine de production et le siège Europe sont basés à Chartres, mais la RHH, rattachée au président français d’Asahi Diamond Industrial Europe, s’occupe aussi d’une unité commerciale en Allemagne. « Mon poste est très terrain, raconte-t-elle. Je suis tous les deux jours dans les ateliers. Je connais tout le monde par son prénom. C’est de la métallurgie, donc très masculin. Quand je suis arrivée, j’ai compris que le seul moyen de bien passer auprès de ces messieurs qui travaillent sur des choses techniquement très pointues et sont très fiers de leur métier, c’était d’être au service des managers. Ils me sous-traitent tous leurs problèmes qui ne sont pas liés au technique : recrutements, stagiaires, discipline… » Secondée par une assistante RH, Annelise Bréhin gère toute la fonction RH : recrutement, plan de formation, relations avec les partenaires sociaux, conflits, liens avec l’Opca Adefim (dont elle est membre du CA), rapports avec l’UIMM… « C’est la variété du poste que j’aime dans cette taille d’entreprise, souligne-t-elle. Je fais aussi partie du comité de direction qui intègre un des cinq Japonais présents sur place. »

Depuis son arrivée, Annelise Bréhin a beaucoup développé la mobilité interne. Après avoir suscité un peu d’inquiétude chez les ouvriers, la polyvalence permet désormais d’ajuster les besoins des ateliers tout en sécurisant l’emploi, dans un secteur mouvant et concurrentiel. La RRH a accompagné aussi, depuis deux, ans l’implantation du lean manufacturing. « C’est un vrai changement de culture d’entreprise, reconnaît-elle. Le rangement de l’usine s’est métamorphosé. Nos patrons japonais ne l’ont pas reconnue ! Le travail de réflexion, avec des groupes interservices, a porté ses fruits. Nous sommes revenus en positif l’an dernier et avons pu distribuer des primes. »

À l’avenir, Annelise Bréhin souhaite la mise en place d’un SIRH qui lui permettra de suivre plus finement la montée en compétences des salariés. « Je perds encore trop de temps à faire des reportings artisanaux alors que je pourrais le consacrer à des tâches stratégiques », assure-t-elle.