Tout manager qui se respecte (ou qui a suivi une formation au management de base) sait que donner des feedbacks à ses collaborateurs est un des rôles clés qui lui incombe. Mais une fois que l’on a dit cela, on n’a pas dit grand-chose. Les vraies questions consistent à se demander comment donner ce feedback, c’est-à-dire à quelle fréquence, sur quel ton et à quel moment, afin qu’il renforce la motivation des salariés ainsi que leur performance au travail.

Une étude de B. Kuvaas, A. Dysvik et R. Buch, tous trois chercheurs dans des écoles de commerce norvégiennes, vient apporter quelques pistes de réponse. Parue dans la revue Human Resources Management, cette étude s’est penchée sur le lien entre la perception du feddback reçu de la part de son manager et la performance au travail.

Il paraît évident à première vue que le feedback donné par un manager à un de ses collaborateurs doit être constructif. On entend ainsi que le feedback mette en avant les forces du salarié (et non pas uniquement ses points faibles), porte plus sur les tâches accomplies ou à accomplir que sur la personnalité du collaborateur, que le feedback soit spécifique à chacun (au lieu d’un feedback uniquement collectif), qu’il soit facile à comprendre, qu’il soit pertinent et qu’il soit acceptable au sens où il peut déboucher sur un accord entre celui qui le donne et celui qui le reçoit

Au premier abord, cela fait déjà pas mal de conditions pour que le feedback soit de qualité. Pour vérifier si ce type de feedback était bien lié à la performance au travail, nos trois chercheurs ont lancé un questionnaire en ligne à destination de plusieurs centaines de salariés et de leur employeur. Il ressort que le lien entre feedback constructif et performance est plus complexe qu’on pourrait le croire.

En réalité, leur étude montre que la nature constructive du feedback donné par un manager est une condition nécessaire mais insuffisante pour renforcer la performance des collaborateurs. Il faut en sus que le feedback soit perçu par ces derniers comme immédiat, c’est-à-dire donné peu de temps après l’accomplissement d’une tâche, et fréquent. Ce n’est que lorsqu’il est constructif, immédiat et fréquent que l’on observe un véritable effet positif du feedback sur le niveau de performance des collaborateurs.

Ces résultats tendent à conforter les entreprises qui ont annoncé récemment vouloir remettre en question le sacro-saint entretien annuel d’évaluation (Accenture, Adobe, Deloitte, General Electric, Microsoft, Gap…). En effet, ce traditionnel dispositif peut plus ou moins consciemment conduire un manager à réserver ses feedbacks à ce moment privilégié avec chaque collaborateur pour faire le point sur l’année écoulée au lieu de donner des feedbacks de manière plus fréquente et plus immédiate. Autrement dit, il faudrait augmenter le nombre d’entretiens d’évaluation par an afin de pousser les managers à donner plus de feedbacks ou bien faire comprendre aux managers qui voient dans ces exercices un passage obligé rébarbatif que ceux-ci vont dans leur intérêt. Loin d’être une perte de temps, donner régulièrement des feedbacks (constructifs) devrait accroître la productivité de leurs collaborateurs… donc permettre aux managers de recevoir eux-mêmes plus de feedbacks positifs de leur propre chef !