après avoir défini de façon plus ou moins participative leur projet d’entreprise, rêvent d’une mise en œuvre instantanée. Tout émoustillés voire enivrés par leur feuille de route, ils réunissent tous leurs managers lors d’une grand-messe, décrètent l’état d’urgence et appellent évidemment à une exécution immédiate.

Embarquement immédiat… puis plouf !

Mais ils oublient qu’il leur a fallu du temps avec leur codir pour s’informer, échanger, se décider et définir ensemble un plan d’action. Un an après, rien n’aura avancé ou presque. Les baronnies resurgissent, on n’aura embarqué personne, le projet prend l’eau.

Mettre en œuvre le changement est une expertise. On ne décrète pas un changement : si action sans vision n’est qu’agitation, vision sans action n’est qu’illusion, voire hallucination ! Le chemin passe par quatre marches.

Il s’agit de présenter le projet à l’aide du fameux QQOQCP : qui, quoi, où, quand, comment, pourquoi.

Le manager doit faire partager trois messages :

1. Les enjeux : la nécessité, c’est-à-dire le besoin de changer, et l’intérêt, c’est-à-dire la chance à saisir pour le futur.

2. Les risques à ne pas changer et à temporiser

3. Ce qui va changer concrètement pour chacun.

Et il y a aura de l’inquiétude et du stress car « entreprendre consiste à changer un ordre existant », nous a prévenu Joseph Schumpeter. Le seul mot changement provoque instinctivement des résistances. C’est normal, avant d’identifier les avantages, chacun voit ce qu’il va perdre.

L’explication d’un changement est toujours rationnelle, les perceptions le sont beaucoup moins. Aujourd’hui le ressenti l’emporte sur le compris, l’opinion l’emporte sur la pensée. Il est important de laisser s’exprimer les résistances et de savoir accueillir des réactions inattendues. Ce n’est plus : « Taisez-vous quand je dialogue ! »

Deux points-clés.

L’appropriation se fait par des chemins personnalisés. Le management ce n’est plus l’ordre, c’est la vie !

La communication ne doit pas se focaliser sur la seule cible des résistants. Un projet capote, non pas à cause de la présence d’opposants, mais à cause de l’absence d’alliés. Identifier quelques leaders d’opinion facilite l’acceptation collective.

Le quotidien est l’ennemi n° 1. Il est essentiel de :

– décliner le projet d’entreprise en projets d’entité

– éliminer ou réduire les principaux freins au changement, à commencer par les irritants

– générer des « petites victoires » à court terme et capitaliser sur ces micro-changements

– ancrer les nouveaux comportements dans la culture de l’entreprise et les process RH

– mesurer l’avancement : « La mesure crée le comportement », souligne Henri Lachmann, président de Schneider Electric.

– reconnaître le droit à l’erreur. Plus personne ne perd dorénavant : soit on gagne, soit on apprend !

– valoriser en permanence l’avancement du projet, les réussites et surtout les auteurs

– et devenir exemplaire : la conduite du changement passe souvent par un changement de conduite !