Engie (ex GDF-Suez) parie sur les soft skills pour réussir sa révolution ! L’énergéticien change en effet de modèle industriel, en misant sur les énergies renouvelables, loin du modèle de production centralisé jusque-là en vigueur, et restructure son organisation, sur un mode plus transversal. Dans l’accompagnement indispensable de cette transition et le nécessaire dialogue avec les équipes, l’audace et l’ouverture d’esprit sont des valeurs clés mises en avant.

Rik De Buyserie, DRH adjoint du groupe, expose le nouveau « leadership model » en cours de diffusion dans l’entreprise, sur trois grands axes : préparer l’avenir, travailler ensemble, réaliser les objectifs d’une performance soutenable et efficace. Dans chacune de ces priorités, il détaille le prérequis de savoir-être : prendre le changement à bras-le-corps, faire preuve de souplesse pour s’adapter à un autre monde, favoriser l’intégrité et la confiance en communiquant de façon transparente et honnête… Et c’est du solide, les mauvais comportements sont pénalisés : « Nous choisissons de ne pas promouvoir, par exemple, des gens extrêmement performants dans le passé, mais qui ne collaboraient pas avec leurs collègues et jouaient cavalier seul », note Rik De Buyserie. Sont également visées les attitudes réfractaires au changement, des cadres enkystés dans leurs habitudes, peu soucieux de la nouvelle stratégie, et qui ne la diffusent pas dans leur équipe. L’évaluation annuelle des managers peut être aussi pénalisante… ou valorisante. Car la mise en œuvre de ces compétences compte pour 20 % dans le bonus annuel qu’ils reçoivent. Engie prévoit en parallèle un programme d’appropriation et de partage de la nouvelle stratégie du groupe pour ses 30 000 cadres, nommé Co-Leaders.

L’importance des soft skills n’est pas récente chez Engie. Elles ont été d’abord été recherchées et développées chez les hauts potentiels, le vivier dans lequel l’entreprise recrute ses futurs cadres dirigeants. Le programme Pioneer, lancé il y a sept ans, est à cet égard emblématique : pendant une semaine, vingt jeunes cadres prometteurs, venant de la planète entière, se retrouvent pendant une semaine dans un pays donné et aident une ONG à résoudre une difficulté. L’idée est de les immerger dans un autre monde que le leur et de tester leur créativité, leur efficacité et leur sens relationnel. « C’est une expérience extrêmement fidélisante, sur des vraies compétences métier, mais aussi sur des traits de personnalité », témoigne Valérie Gaudart, directrice attraction des talents, qui a suivi l’un de ces stages il y a cinq ans en Transylvanie. Un programme phare, qui perdure aujourd’hui.

Dans le contexte actuel, Engie a mis l’accent, dans ses entretiens d’embauche, sur l’évaluation des capacités d’adaptation de ses salariés et de leurs réactions face à des réorientations diverses. « Nous demandons aux candidats s’ils ont un exemple dans leur vécu ou dans leur carrière d’un accompagnement au changement. Et nous creusons la réponse, en leur demandant d’expliquer précisément ce qui a marché et ce qui n’a pas marché, relate Rik De Buyserie. Nous avons deux objectifs : détecter les soft skills importantes pour nous et mettre en place un système d’auto-sélection des candidats, qui, à travers les questions posées, comprennent si l’esprit de l’entreprise ne leur convient pas. » Quand le cœur de métier se déplace, la seule compétence technique ne suffit plus.

Activité

Producteur et distributeur de gaz et d’électricité.

Effectifs

154 950 collaborateurs dans le monde.

Chiffre d’affaire 2015

66,6 milliards d’euros.