Zappos, le marchand de chaussures sur Internet, a adopté dès 2013 l’holacracy, cette organisation sans chef qui suscite beaucoup de débats. Mais l’entreprise en a assoupli les règles. Récit.
L’Américain Zappos, marchand de chaussures et de vêtements en ligne, explore avec passion la vie d’entreprise libérée, loin des modes d’organisations traditionnelles. Chez Zappos, on appelle cela l’holacracy. Tony Hsieh, le fondateur du groupe Zappos, a découvert ce concept en 2012 lors d’une conférence à Austin sur le « capitalisme conscient », en écoutant Brian Robertson, dirigeant d’une entreprise de logiciels et inventeur de l’holacracy. Ce dernier prône une entreprise sans chef, dans laquelle la prise de décision se fait en réunions tactiques, durant lesquelles tout le monde s’exprime. Tony Hsieh a été emballé et il a entraîné Zappos dans l’aventure en 2013.
La nouvelle structure mise en place depuis plusieurs années suscite toujours beaucoup d’intérêts parce que Zappos est la plus grosse entreprise convertie. Brian Robertson dit que 300 compagnies ont adopté l’holacracy dans le monde, mais ce sont surtout des petits bureaux d’études, des cabinets conseils… Rien à voir avec les 1 500 employés de Zappos installés à Las Vegas.
Ces zapponians ont dû digérer les règles du jeu de l’holacracy. « Au début, on a appliqué le système à la lettre, avoue Paul Walker, instructeur en holacracy chez Zappos, c’était très rigide. » Brian Robertson a tout codifié : la constitution que signent les intéressés, le déroulé des réunions, au centre du dispositif. Pas question d’interrompre un participant ou de parler plus fort que l’autre. Le système prévoit qui parle et quand.
Heureusement, le mode de fonctionnement s’est assoupli. Les réunions, appelées « cercles » sont devenues plus agréables. « En réalité, on fait un travail d’équipe, poursuit Paul Walker. L’objectif est d’éliminer l’organisation hiérarchique. Au lieu d’avoir 15 personnes prenant des décisions, écoutons les idées des 1 500 participants pour accroître le plaisir de chacun et la productivité de l’entreprise. »
Les petits chefs ont perdu leurs titres. Mais il y a toujours des leaders. Zappos a des lead links dans chaque cercle. Ce sont des coachs qui orientent les discussions plutôt que de donner des ordres. Il y a aussi des facilitateurs censées assurer le bon déroulement des débats. Les salariés ayant de multiples intérêts dans l’entreprise participent à plusieurs cercles.
La consultante Julia Culen de CM Partner, experte en leadership, estime le processus trop lourd. Elle a elle-même appartenu à un cabinet de 20 consultants, suivant les règles de l’holacracy et se souvient de réunions sans fin… pour pas grand-chose. « Vous avez un cercle de gouvernance, un cercle pour définir la stratégie à long terme, un autre pour la tactique. Si vous voulez parler de la femme de ménage, il faut inscrire le sujet dans le système puis en discuter dans le bon cercle. Tout est inutilement compliqué. »
Paul Walker reconnaît implicitement la critique. « Le système est devenu moins important, assure-t-il. On peut l’appliquer à petite dose et personne n’est obligé d’assister à toutes les réunions. »
Le basculement vers l’holacracy entraîne malgré tout des malaises. « C’est un changement massif qui n’est pas fait pour tout le monde », dit Noah Askin, professeur à l’Insead. En 2015, lorsque le patron Tony Hsieh a proposé de généreuses indemnités à tous ceux qui voulaient partir, 18 % des collaborateurs l’ont pris au mot. Mais Ethan Bernstein, professeur de la Harvard Business School, note l’enrichissement des activités de ceux qui sont restés. Chacun possède en moyenne 7,4 emplois différents dans la compagnie. Et leur travail aboutit à un vrai succès financier. « Le bénéfice opérationnel a crû de 75 % en 2015 », conclut-il.
Paul Walker, bien sûr, approuve. Lui-même s’est senti pousser des ailes grâce à la nouvelle organisation. Il appartenait au service clients. Puis il a eu envie d’entrer dans le cercle holacracy où il a été accepté. Et le zapponian est devenu formateur en holacracy. L’expérience de Zappos fait des émules en Amérique et en Europe, assure Noah Askin. Le professeur a ainsi vu ING Bank tester la formule dans ses call centers aux Pays-Bas.
NEW YORK TIMES. La high-tech défend ses immigrants
Les géants de l’Internet attaquent en justice le décret présidentiel de Donald Trump qui suspend l’immigration des ressortissants de sept pays aux États-Unis. Expedia et Amazon ont rejoint la plainte du procureur général de l’État de Washington, qui déclare inconstitutionnelle une bonne partie du décret. La mesure met en danger leur capacité de recrutement à l’étranger à un moment où la force de travail américaine se révèle insuffisante. Chez Google de même, une manifestation a été organisée au siège du groupe à Mountain View. 30 janvier 2017, New York Times, quotidien généraliste.
WALL STREET JOURNAL. Les syndicalistes se raréfient
Le pourcentage de salariés syndiqués a baissé l’an dernier, après quatre ans de stabilité, annonce le ministère du Travail. En 2016, 10,7 % des salariés du privé et agents du public étaient membres d’un syndicat, contre 11,1 % en 2015 etplus de 20 % au début des années 1980. Le long déclin du syndicalisme aux États-Unis est dû à la fermeture des usines. Ces emplois ont été remplacés par des postes dans le secteur des services, souvent non syndiqués. 26 janvier 2017, Wall Street Journal, quotidien économique.
