Créée en 2014, Agriconomie (40 collaborateurs) est la première place de marché en ligne dédiée aux agriculteurs. Lorsqu’un nouveau stagiaire ou un apprenti rejoint l’entreprise, un tuteur lui est systématiquement désigné. « Ce parrain doit s’assurer que l’impétrant s’intègre bien dans l’entreprise et qu’il se sente à l’aise dans l’équipe au sein de laquelle il est affecté. Le tuteur est, par ailleurs, garant de la montée en compétences de son stagiaire », explique Paolin Pascot, le président de l’entreprise. Pour que le tuteur accomplisse au mieux sa mission, l’équipe de direction a mis en place un management “one to one” permettant au tuteur de passer des moments privilégiés avec son manager pour échanger sur son expérience de tutorat, demander des conseils ou faire part d’une situation particulière. « Le maître-mot est la communication. Par ailleurs le manager reste disponible et réceptif à toute sollicitation », précise Paolin Pascot.

Les dispositifs de tutorat, formels ou informels, prenant une importance croissante au sein des entreprises, ces dernières doivent s’efforcer d’accompagner au mieux les collaborateurs acceptant, sur la base quasi unanime d’un volontariat, de jouer ce rôle d’intégration au sein de l’organisation. « Cette mission est cruciale et délicate car elle a pour objectif de transmettre les valeurs de l’entreprise mais aussi d’éviter un échec de recrutement qui peut être lourd de conséquences des deux côtés », explique Pascale Rouzic, directrice associée du cabinet Oresys. « Chez Agriconomie, nous n’imposons jamais à un collaborateur d’être tuteur. Il doit s’en sentir capable et en manifester l’envie. Le tutorat peut faire partie des objectifs de développement professionnel et personnel fixés avec le manager lors de l’entretien annuel », indique Paolin Pascot.

« Cette fonction de coach est généralement vécue comme valorisante pour les managers expérimentés qui peuvent mettre en œuvre leurs compétences de manager et de “compagnon” (au sens de “compagnonnage”) auprès des plus jeunes. Cela leur permet de développer eux-mêmes de nouvelles compétences, de développer leur réseau (via la communauté des référents-coachs) et d’être visibles au sein de l’entreprise », analyse Pascale Rouzic. « Tutorer, c’est développer des compétences d’accompagnateur ou de coach. C’est une partie du métier de manager, mais c’est aussi revisiter sa propre expertise pour bien former son tutoré. Du coup, c’est un processus vertueux pour le tuteur, qui apprend autant si ce n’est plus que le tutoré », explique Richard Delaye, directeur de Propédia, la section recherche du groupe de formation et d’enseignement supérieur IGS.

Être tuteur ne s’improvise pas. « Il existe de multiples formations proposées par des organismes de formation et par les Opca. Quoi qu’il en soit, les tuteurs doivent posséder une bonne connaissance de l’entreprise et manifester de solides compétences, notamment en matière de savoir-être et d’empathie. Par ailleurs, dans leur approche, ils doivent se montrer davantage coach que gourou », souligne Richard Delaye qui estime que ces derniers devraient être rémunérés pour cette mission supplémentaire voire déchargés sur un plan horaire, à l’instar des syndicalistes.

Human Resources Business Partner chez MetLife, spécialiste de la prévoyance (300 salariés en France), Aurélie Déaudi suit régulièrement les managers acceptant la mission de tuteur. « Nos managers sont formés au tutorat pendant une journée volontairement courte et percutante au cours de laquelle nous les enjoignons à fixer des points réguliers avec l’alternant et à se tourner vers les ressources humaines pour tous les aspects liés à la vie de l’alternant dans l’entreprise », explique-t-elle. Selon les spécialistes, la mission de coaching évolue au fil de la progression des personnes que l’on suit. Coacher un jeune dont c’est le premier emploi et le coacher 2 ou 3 ans plus tard ne s’effectue pas de la même façon. Il est donc nécessaire d’anticiper les problématiques qui vont se poser au coach, via des formations régulières.

« Il peut être également intéressant de “faire tourner” les tandems coach/coaché au bout de quelques années, pour apporter de la fraîcheur dans la relation et un nouveau regard », estime Pascale Rouzic. « Quoi qu’il en soit, l’erreur reste la meilleure des formations. Dans notre entreprise nous insistons sur l’autonomie laissée au tuteur pour lui permettre de tirer de bonnes conclusions de ses propres expériences », estime Paolin Pascot.

Pascale Rouzic

Directrice associée du cabinet Oresys et responsable de la practice finance

L’accompagnement des référents-tuteurs sera d’autant plus efficace et plus riche s’il est fondé sur la notion de communauté, de collégialité. Animer une communauté de référents-coachs apporte plus de richesse qu’une animation “one to one”.

Les formations de référents-coachs doivent être concrètes et mettre l’accent sur les échanges d’expérience, les mises en situation, les questionnements et les « inquiétudes » éventuelles par rapport à la fonction de coach/tuteur.

Un référent-coach ne pourra exercer sa mission qu’à la condition expresse que sa hiérarchie ne lui confie pas un nombre trop important de tuteurs afin qu’il dispose de suffisamment de temps pour agir de manière rapprochée.

Un soin particulier doit être donné à l’identification des potentiels référents-coachs au sein de l’entreprise. Certains référents-coachs se signaleront spontanément comme volontaires pour exercer cette fonction, d’autres n’oseront pas. C’est au manager d’encourager à cette prise de fonction et de solliciter des vocations.