CAROLINE SARGIS-ROUSSEL : Notre interrogation sur la performance est partie de l’exemple de l’équipe de France masculine de hand-ball. Cette équipe se démarque des autres équipes de sport collectif à la fois par la nature et par la durée de sa performance. En vingt ans, elle a été cinq fois championne du monde, trois fois championne d’Europe et deux fois championne olympique – vice-championne à l’issue des jeux de Rio. Nous avons donc cherché à comprendre les facteurs pouvant influencer la performance de l’équipe et, surtout, sa longévité. C’est là que nous avons proposé de faire un lien entre la capacité d’une équipe à créer des routines et sa performance. Le constat initial lié à l’équipe de France de handball peut être largement transposé dans le monde de l’entreprise grâce à un certain nombre de similarités. Une équipe projet, par exemple, est, comme une équipe sportive, temporaire, a priori à durée déterminée, composée de personnes qui n’avaient pas forcément l’habitude de travailler ensemble auparavant. Toutes deux ont le même but : décrocher telle victoire, lancer ou créer un nouveau produit, refondre un système d’information, etc.

Dans les recherches sur la notion de routine au travail, il y a deux aspects. L’aspect visible pour chacun d’entre nous, c’est-à-dire des tâches exercées dans le cadre d’une activité collective, reliées entre elles, interdépendantes et qui vont être répliquées. C’est l’aspect performatif de la routine. Mais il y a aussi une dimension invisible, qui est le sens qu’on donne à la routine et le fait qu’elle est contextualisée : c’est l’aspect ostensif. C’est une dimension très importante, car cela signifie qu’une routine peut être adaptée, qu’elle n’est pas stable ni inerte.

Il faut partir de la notion de capital social du groupe, c’est-à-dire de l’ensemble des ressources disponibles et mobilisables par le groupe pour fonctionner ensemble. Ce capital social a trois dimensions : structurelle, cognitive et relationnelle. Dans la dimension structurelle, on retrouve la notion de hiérarchie ou de leader, qui va structurer les interactions du groupe. La dimension cognitive désigne ce qui donne du sens aux actions d’un groupe – valeurs communes, sens partagé, etc. – et va donc permettre de les coordonner plus facilement. Enfin, la dimension relationnelle renvoie aux relations que les personnes ont au sein d’un groupe de travail – confiance, identification, réciprocité, etc. Ces trois dimensions du capital social vont permettre de favoriser l’émergence à la fois de la partie visible de la routine – coordonner les tâches, faire en sorte qu’on travaille ensemble dans le même sens, selon les mêmes séquences d’activité – et la partie moins visible, la partie « ostensive » de la routine, c’est-à-dire le sens qu’on lui donne. Si l’on se fait confiance, que l’on a un langage commun, une histoire commune, cela permet de mieux comprendre la raison pour laquelle on fait ces différentes tâches qui constituent la routine. Donc la routine va pouvoir émerger dans ce contexte. L’équipe gagne en temps, en réciprocité et, à terme, en efficience.

Si l’on reprend l’exemple de l’équipe de France de handball, on retrouve les trois dimensions du capital social qui font émerger la routine. Une dimension structurelle forte avec des leaders présents dans la durée : depuis le début de ses performances jusqu’à aujourd’hui, l’équipe n’a eu que deux entraîneurs. C’est très peu par rapport à d’autres sports collectifs, qui connaissent des taux de rotation très élevés.

La dimension cognitive : au fil des ans s’est instauré un langage commun, une culture commune. Certes, l’équipe a fortement évolué dans le temps, mais il y a toujours eu une partie de joueurs-cadres à la longévité très importante. Ils ont permis l’intégration de jeunes joueurs et leur ont transmis les valeurs de l’équipe, la manière de fonctionner ensemble, de s’entraîner, de préparer les compétitions. Le handball est un jeu très répétitif, avec des séquences d’actions très rapides, très courtes avec beaucoup de changements de joueurs pendant un match. Dans ce cadre-là, la notion de routine est vraiment très importante. Les séquences d’actions, lors de l’entraînement, sont ainsi répétées les yeux fermés.

Mais ce n’est pas que de la répétition, c’est aussi la confiance qu’il y a derrière, la capacité à s’adapter collectivement et à donner du sens au jeu. On retrouve là la dimension relationnelle.

La tendance est de raisonner uniquement en termes de compétences. Or, si elles sont un prérequis nécessaire, cela ne suffit pas. Les managers doivent veiller à la composition de l’équipe en termes de structuration – est-ce qu’il y a un leader ? Est-il modéré ou trop présent ? – et, en termes d’interactions : lesquelles veut-on avoir au sein de l’équipe ? Au-delà des compétences, il faut essayer de trouver un bon équilibre entre les personnes qui vont véhiculer l’histoire, le langage nécessaire pour que le groupe fonctionne et comprenne le contexte dans lequel il fonctionne, et l’apport de sang neuf – un excès de routine ne crée plus un niveau optimal de performance. Il faut aussi introduire des interactions répétées : plutôt des réunions courtes mais fréquentes que des rencontres très longues, plus espacées. La régularité des interactions favorise en effet l’émergence du capital social du groupe.

Nous pensons aussi, comme on l’a constaté avec l’équipe de hand-ball, que, dans un contexte d’activité ou d’objectif à atteindre, la stabilité du leader au sein de l’équipe est importante. De préférence un leader modéré, c’est-à-dire à la fois suffisamment présent pour trancher quand c’est nécessaire, mais à l’écoute de l’équipe pour intégrer les différentes propositions qu’elles peuvent lui remonter.

Pour résumer, il faut travailler plutôt à la régulation qu’à la maximisation du capital social. Le développement des compétences n’est pas une assurance de performance. On le voit aussi dans le sport : le fait d’avoir des joueurs très brillants ne suffit pas pour arriver à un niveau satisfaisant de performance dans la durée et, de manière intermédiaire, de routinisation.

> Caroline Sargis-Roussel est directrice académique de l’Ieseg School of Management, où elle est également professeure et membre du LEM (laboratoire de recherche rattaché au CNRS).

> Elle est titulaire du DESCF et d’un doctorat en sciences de gestion. Elle est habilitée à diriger des recherches.

> Avec Cécile Belmondo et François Deltour, elle a publié dans la Revue française de gestion (n° 247, 2015) “Routinisation et performance des équipes de travail. Une analyse par le capital social”.

> Demain – Un nouveau monde en marche, Cyril Dion, Actes Sud, 2015.

> Le Lièvre de Vatanen, Arto Paasilinna, Gallimard, 2014.

> Comment managent les grands coachs sportifs. Des pistes concrètes pour le coaching en entreprise, Lionel Bellenger, ESF, 2005.