Le contexte est celui de la structuration d’un groupe qui, après plusieurs fusions-acquisitions, passe de 1 300 à plus de 2 000 salariés. Au poste de DRH groupe – une création –, je dois mettre en place et animer une filière RH, c’est-à-dire travailler avec les différentes entités à mutualiser nos ressources. En faisant des économies d’échelle, nous devons trouver une organisation nous permettant de travailler intelligemment en matière de gestion des carrières et des talents, de systèmes d’information, de renforcement de l’attractivité de nos métiers, de formation, de communication interne, d’implication des managers dans la stratégie groupe… Nous organisons à ce titre une première “journée du management” le 15 novembre prochain. Sur le plan social, sans remettre en cause les IRP de chaque société, il s’agit de créer un comité de groupe, afin de favoriser une politique RH agile et un sentiment d’appartenance au groupe.

Je m’inscris dans la durée : alors que j’avais, dans mes expériences précédentes, beaucoup de reporting hiérarchique, à Apicil, je suis rattaché directement au directeur général. Ce circuit court est un vrai atout pour être réactif. Quant à mon équipe, je souhaite qu’elle soit efficace et modélisante. Cela sera complexe au départ, car il s’agit de personnes qui n’ont encore jamais été confrontées à une dimension groupe. Mais l’organisation sera renforcée. Pour plus d’efficience, je souhaite aussi instaurer des conventions de service entre la DRH et nos clients internes – les différents services – : nous y prendrons des engagements mutuels en termes d’échéances, de livrables, d’interlocuteurs dédiés, etc. Je veux apporter et générer des idées neuves.

La fonction RH est une fonction dans laquelle on peut s’épuiser. Après cinq ou six ans, on a souvent fait le tour de la question et on peut vouloir se renouveler. J’ai rebondi d’un secteur à l’autre en apportant à chaque fois un œil neuf dans une organisation en plein changement. À TNT France, où j’ai créé la direction du développement RH, il s’agissait de conforter la position stratégique de l’entreprise en développant le capital humain, dans un contexte de mutations économiques et technologiques. Pour cela, j’ai notamment créé l’organisme de formation interne et même animé moi-même des cursus pour les managers. J’ai aussi pris la présidence du CCE. Précédemment, au groupe RFO, il s’agissait de réorganiser les directions afin de préparer structurellement l’intégration à France Télévisions. Puis à France 3, j’ai refondu nombre de processus RH, et opéré un benchmark et des préconisations de pratiques managériales à l’échelle nationale. Au pôle RH des Caraïbes du groupe Le Méridien, il fallait mettre en place les 35 heures dans un environnement social tendu et en confortant les standards de service du groupe.