« Jusqu’à présent, développer la coopération, pour moi, ça se faisait un peu au feeling. » Ce commentaire de Sophie Duchamp, responsable amélioration continue chez Alstom lors d’un atelier sur ce sujet à l’Ecam Lyon*, nombre de managers peuvent se l’approprier. C’est souvent par ses propres moyens que chacun tente de créer dans son équipe une ambiance propice à l’entraide et à la coopération. Cédric Berger, récemment promu responsable d’atelier chez Plastexel, PME d’usinage et chaudronnerie plastique de l’Ain, découvre là une dimension complexe du management : « Si quelqu’un travaille seul dans son coin, je dois intervenir, alors qu’en tant que collègue je n’osais pas. J’essaie de lui donner envie de montrer aux autres ce qu’il sait faire, de susciter sa fierté. J’explique aussi qu’il vaut mieux coopérer en amont, pour éviter les surcharges, même si c’est alors pour s’entraider. Mais c’est un travail de tous les jours ! » Le directeur, David Bonnefoy, essaie, lui, de responsabiliser chacun : « Chaque matin, je vais échanger avec chaque collaborateur, en terminant par un point plus opérationnel avec le responsable d’atelier »… sans lui donner d’ordres pour autant. Il incite les opérateurs à prendre des initiatives : « Si j’en vois un qui attend parce qu’il a fini une tâche, je lui conseille d’aller voir si un collègue a besoin d’aide. Par ailleurs, le vendredi, on arrête les machines plus tôt et tout le monde nettoie l’atelier, pas seulement son propre poste de travail. »

Dans une autre PME, Centralp, spécialiste des systèmes électroniques embarqués (Rhône), Lucas de La Roque, responsable de 15 personnes, mise sur la période d’intégration : « Pendant deux jours, je laisse les nouveaux galérer, explique-t-il. Quand ils viennent me voir pour un problème, je réponds être occupé et je les incite à demander à des collègues. Peu à peu, ils prennent l’habitude de se débrouiller entre eux. » C’est aussi ce que vise Annelyse Velez, DRH-DAF d’Imeca (groupe Michelin) pour les services qu’elle dirige (RH, finances, informatique) : « Je ne leur fixe plus que des objectifs partagés, ce qui les oblige à trouver des ressources entre eux, explique-t-elle. Ils n’ont quasiment plus besoin de moi ! » Dans la SSII Esker, c’est l’organisation en mode “agile” qui permet cette coopération : « Si quelqu’un est en difficulté, l’équipe, animée par le “scrum manager” (NDLR : animateur opérationnel coopté), peut décider d’arrêter ses autres tâches pour l’aider, explique Anne Grand-Clément, directrice du service support technique. Dans certaines d’entre elles, même les entretiens annuels se font en réunion. La pression des pairs est bien plus efficace que celle d’un manager. »

Par-delà ces techniques diverses, certaines conditions sont indispensables pour qu’une équipe soit “collaborative”. À commencer par un climat de confiance : pour l’instaurer, assure Jean-Jacques Montlahuc, fondateur du cabinet Le Team builder, « le manager se doit d’éviter la pénurie, qu’elle soit financière, matérielle ou en termes de reconnaissance : les manques génèrent une logique de compétition et de manipulation ». Cette confiance s’instaure aussi, tout simplement, par des échanges informels, au quotidien. Caroline Catel, directrice dans le Rhône d’une agence Adeneo, société d’ingénierie d’Adetel Group, veille à avoir une écoute active. « J’essaie d’observer comment chacun se sent, voire de questionner, témoigne-t-elle. Si une personne est mal, elle risque de se replier et d’être mise à l’écart par l’équipe. »

Autre condition : avoir une attitude exemplaire. Cela peut être en « mettant la main à la pâte », en cas de besoin, comme le font David Bonnefoy et Cédric Berger chez Plastexel. Mais cela consiste aussi, pour le manager, à coopérer avec les autres encadrants : « Celui qui positionne son équipe en compétition avec d’autres ou qui en fait un îlot dans l’entreprise aura du mal à générer un état d’esprit coopératif en son sein », prévient Bruno Larive, consultant (lire ci-contre). Pour Caroline Faucret, spécialiste progrès chez Michelin, « échanger entre pairs peut aussi permettre de reconnaître que l’on est parfois, avec ses collaborateurs, dans le sauvetage », c’est-à-dire dans la prise en charge de leur besoin sans demande exprimée. Ce qui peut arriver, par exemple, lors du débriefing d’un échec.

Enfin, cette coopération doit être évaluée par l’équipe elle-même, selon des critères définis en son sein. Le faire régulièrement, lors des animations à intervalle court (AIC), points quotidiens de cinq minutes, ou lors des réunions de fin de chantier, par exemple, permet d’étendre la culture de l’amélioration continue à ce sujet.

Bruno Larive

Consultant du cabinet Le Team builder

Pour une coopération d’équipe véritablement fructueuse, il convient de trouver un équilibre entre des objectifs collectifs et individuels. Un collaborateur sera par exemple d’autant plus disposé à mettre ses compétences au service d’un projet s’il sait qu’il pourra ainsi enrichir ses connaissances et les mettre en œuvre, ensuite, dans un autre contexte. C’est une logique de donnant-donnant. L’entretien annuel est à ce titre un moment clé.

Pour que la coopération soit pleine et entière, il importe que le manager expose clairement tous les enjeux, collectifs comme individuels. Si quelque chose concernant la vie de l’équipe ou de l’entreprise reste caché, personne ne pourra donner son maximum, et les objectifs communs en pâtiront. Dans le cas – que l’on peut retrouver dans les grandes organisations –, où les objectifs stratégiques ne sont pas forcément déclinés localement et où les managers n’ont pas tous les éléments, il leur faut dire clairement à leurs équipes ce qu’ils savent ou ne savent pas. Cela évite toute ambiguïté.

Donner des signes de reconnaissance aux personnes qui apportent leur coopération est essentiel : ces signes peuvent être financiers, psychologiques (gratitude, félicitations, célébration des réussites entre équipiers…) ou encore prendre la forme d’une évolution de la carrière du collaborateur. Plus la reconnaissance sera liée aux objectifs – individuels et collectifs –, plus elle sera porteuse de sens.