est que chaque membre de l’équipe apporte son regard et sa contribution. La variété de points de vue, issue d’expériences et de parcours individuels différents, enrichit nettement la façon de travailler. Bien sûr, il faut que les idées puissent être entendues. Comme pour les canicules ou les tempêtes, on pourrait classer par couleur les niveaux de risque.

Exprimer ses idées suppose qu’il y ait de l’espace pour cela, ce qui n’est pas toujours évident. Les ingrédients requis sont pourtant simples : climat de confiance, écoute mutuelle, respect de l’expression de chacun, bienveillance pour accueillir les idées sans les juger, bref un certain “savoir-vivre-ensemble”. Il faut ensuite que chacun ose parler. Sans se prendre les pieds dans les pièges psychologiques classiques : se dévaloriser en trouvant que son idée ne vaut pas la peine, ou bien jouer au rebelle en désaccord pour se donner une contenance, ou encore occuper l’espace de parole pour se faire valoir. Du côté de ceux qui accueillent l’idée, il y a aussi du travail : être capable d’une certaine fraîcheur d’écoute, faire fi de l’étiquette qu’on a collée à l’interlocuteur (encore lui, il nous saoule, on sait déjà ce qu’il va dire, nous voilà partis pour un long discours, etc.). Alerte verte, donc. Gérable, à condition de rester vigilants.

Plus difficile à maîtriser, car moins visible. En fait, il faut apprendre à se dégager de la pression du groupe. Dès que l’on est plus de trois personnes dans un collectif se crée une “pensée de groupe” : une majorité des participants va penser d’une certaine façon. Proposer un point de vue différent revient à se démarquer, s’extraire de l’appartenance si rassurante au groupe. Ces impressions sont bien sûr de lointains vestiges des temps grégaires, lorsque la survie exigeait de rester uni à la famille, à la tribu. Mais ils peuvent nous emprisonner encore aujourd’hui dans un conformisme que l’on n’ose pas perturber. Vigilance donc devant l’attrait de la facilité (être d’accord avec le groupe, se taire quand le directeur demande si cette option convient à tout le monde, se rassurer en se disant que ça ne sert à rien de proposer son idée, etc.). La plupart des méthodes d’intelligence collective, en structurant astucieusement la créativité individuelle et de groupe, arrivent à sauver la production collective de cet appauvrissement.

À ce niveau, s’il n’y a pas de régulation collective, c’est vite l’enfer. Effectivement, pour que la collaboration fonctionne, chacun doit dépasser les tendances de son ego. Rien n’est moins simple. Le manager doit bien sûr donner le ton et, comme le ferait un bon coach de sport, remettre en bonne collaboration ceux qui seraient tentés de jouer leur carte personnelle. Trois secrets pour éviter les ornières : partager largement et collectivement l’information afin de diminuer les jeux d’influence et les tentations de certains de se mettre en avant, clarifier les processus de prise de décision pour que personne ne soit surpris, et enfin, travailler ensemble en portant la casquette du collectif. On ne parle plus de X ou de Y, de ses actions ou de ses idées, on parle du projet commun. On s’échange des feedbacks pour évaluer ce qui est aidant et ce qui l’est moins, on reste ensemble concentrés vers le but. Tout le monde participe ainsi activement à la performance de l’équipe.