Trois prix raflés sur onze délivrés pour récompenser une stratégie de gestion des talents : la politique déployée depuis cinq ans par Cetelem Espagne a impressionné cette année le jury d’universitaires et de professionnels RH des Talent Mobility Awards organisés par Lee Hecht Harrison. De fait, déployée au sortir de la crise économique du pays, elle s’est avérée ambitieuse et efficace. Car, lorsque Gonzalo de la Rosa arrive chez Cetelem Espagne en 2010 comme nouveau DRH, le défi est immense : « Il fallait un changement de culture et de stratégie commerciale », précise-t-il.

Comme beaucoup d’entreprises, la filiale espagnole de la société de crédit est touchée par la crise, avec des années très difficiles entre 2008 et 2010. À la fin de cette dernière année, Cetelem Espagne réorganise le modèle commercial en regroupant les succursales dispersées en Espagne. Des 18 centres, il ne reste plus désormais que cinq grand call centers.

« Pour s’adapter à cette nouvelle organisation, il fallait connaître parfaitement les salariés », explique le directeur des ressources humaines. Une équipe de gestion de carrière composée de cinq personnes est constituée pour évaluer le talent des plus de 1 200 collaborateurs dès 2011, au rythme de 400 personnes par an. « Mais nous voulions éviter une évaluation subjective, et faire qu’elle ne se limite pas à l’opinion du responsable de service », ajoute Gonzalo de la Rosa.

Le process commence par un questionnaire en ligne. Chaque salarié se soumet à une simulation. Il reçoit plusieurs e-mails, l’objectif étant d’analyser ses réactions et ses solutions, les scénarios étant adaptés au profil des postes. S’ensuivent des entretiens avec les responsables de service. « Mais ces rencontres ne sont pas classiques », affirme le directeur des ressources humaines. L’équipe des RH se réunit avec chaque responsable pour qu’il puisse donner sa vision de ses collaborateurs. Une opinion complétée par les ressources humaines pour chaque employé. Reste un questionnaire online anonyme sur la culture de l’entreprise et les capacités de direction d’une équipe : « Il s’agit d’une évaluation à 360° et à 180°, assure Gonzalo de la Rosa. Car nous passons les réponses de chacun aux collègues de même niveau de poste et aux membres des équipes. C’est un instrument apprécié par les salariés, car il reste l’un des plus objectifs. »

Les résultats de chaque évaluation demeurent confidentiels et permettent ensuite de travailler sur le développement individuel et les besoins de formation. « Nous sommes capables avec tous ces tests d’analyser les lacunes, les améliorations et les points forts de chacun », explique Gonzalo de la Rosa. Les ressources humaines ont segmenté en groupes l’équipe des quelque 250 responsables de service, suivant les capacités de chaque manager : « Certains sont très bons pour motiver les équipes, d’autres pour faire des présentations ; nous adaptons la formation à leurs lacunes. Nous réalisons du sur-mesure pour optimiser le temps de l’entreprise et des salariés. »

Restait ensuite à mesurer les bénéfices de cette nouvelle culture. L’équipe de gestion de carrière a isolé un groupe de collaborateurs ayant bénéficié d’un programme de développement, pour le comparer à leurs collègues n’ayant pas reçu cette formation. Résultat : le niveau d’atteinte de leurs objectifs a progressé de 12 %. Cetelem Espagne a renouvelé le programme en 2015. « Nous sommes passés d’un projet à une stratégie de gestion », résume Gonzalo de la Rosa.

Depuis 2013, Cetelem Espagne en a aussi profité pour devenir plus transparent sur les processus de mobilité interne, en publiant en ligne les places offertes. Avec des effets rapides. Si la moitié des postes offerts à Cetelem avant la crise était pourvue en interne, c’est aujourd’hui le cas pour 76 % d’entre eux.

Cette nouvelle politique aide-t-elle l’entreprise à retenir les talents ? Gonzalo de la Rosa préfère rester prudent et modeste : « Nous avons effectivement un turnover inférieur à 2 %, mais avec la pression d’un taux de chômage supérieur à 21 %, difficile de savoir si ce sont nos politiques de ressources humaines qui retiennent les salariés. » D’ici à deux ou trois ans, si la reprise économique se maintient, Cetelem Espagne pourra pleinement constater ou non les bienfaits de sa nouvelle gestion du talent.

CINCO DIAS. Les heures sup sous contrôle renforcé

L’inspection du travail renforce le contrôle des heures supplémentaires. Elle considère que les employeurs invoquent la flexibilité des horaires pour ne pas payer les heures supplémentaires, limitées à 80 par année. Les inspecteurs rencontrent des difficultés pour vérifier la comptabilité de ces heures. Selon l’Institut des statistiques, plus de la moitié des heures supplémentaires n’aurait pas été payée en 2015. 12 juillet 2016. Cinco Días, quotidien économique.

EXPANSION. La grande misère des universitaires

Le taux de chômage parmi les universitaires espagnols (13,43 %) est deux fois supérieur à celui des universitaires européens. Ce sont eux qui émigrent le plus pour des raisons économiques. Et leur retour est douloureux : ils doivent souvent accepter une réduction de salaire allant jusqu’à 40 %. 11 juillet 2016. Expansión, quotidien économique.