comment devenir un leader en dix leçons ; la découverte des sept clés pour agir en leader… Ces injonctions sont spécieuses, obsolètes et incomplètes.

Bien sûr, tous les formateurs vous le diront : si on ne naît pas leader, on peut le devenir ! Balivernes et billevesées. L’expérience montre très rarement qu’un manager est devenu un leader grâce à un apprentissage formel. Les deux ressorts du leadership me semblent l’inné et la situation. L’inné, parce que sont primordiales la confiance en soi et en sa vision, la résolution naturelle d’aller de l’avant, le courage, la ténacité. La situation, parce que c’est elle qui révèle les grands résistants, ceux qui disent non, ceux qui, à un moment bien précis où ils sentent qu’ils ne peuvent plus continuer à subir, s’engagent corps et âme au point d’incarner une autre voie qui semblait impraticable. La citation de Mark Twain est célèbre : « Ils ne savaient pas que c’était impossible, alors ils l’ont fait. »

Le culte du leadership et l’hagiographie(1) correspondante valorisent quelques grandes figures comme Moïse, Napoléon, Gandhi, Mandela… Restons les pieds sur terre. Les pauvres managers que nous sommes, qui voulons à notre niveau faire évoluer notre petit monde, sommes loin d’être des visionnaires exemplaires ou des gourous charismatiques. Ça se saurait !

Autant la transition de cadre à manager semble naturelle et presque acquise (on sait qu’un cadre est une structure rigide à l’intérieur de laquelle il y a le vide !), autant les tentatives de passer de manager à leader me semblent relever du vœu pieux. La mission de leader constitue un des cinq rôles(2) du manager : pilote, animateur, coach, contributeur, leader.

Un manager doit toujours entraîner ses équipes, mais moins convaincre ou persuader. Il ne tire pas plus ses collaborateurs qu’on ne tirerait sur une plante pour la faire grandir. Il les pousse vers un projet et vers leur épanouissement professionnel. Parler de leadership partagé montre bien la fin des capitaines solitaires franchissant le pont d’Arcole ou des vigies scrutant silencieusement les signaux faibles de l’océan… Le manager fait partie de l’équipage, il n’est pas devant, au-dessus ni à côté, il est au sein de son équipe.

La riche polysémie du mot sens a créé une confusion ramasse-tout. Indiquer le sens – direction – est la mission du leader et du pilote, on retrouve partout cette acception : il conduit son équipe, même s’il choisit rarement la direction. Mais le salarié est aussi en attente du sens – signification (quelle est l’utilité de mon engagement ?) – et du sens – sensation (quelles émotions, quelles envies, quels ressentis ?). Que peut un leader quand les salariés préfèrent s’impliquer pour un enjeu social ? Quand ils veulent de l’empathie, de la proximité, de la bienveillance, et progresser ?

Les mots cherchent leur chemin. On parle déjà du leadership-serviteur(3), de “communityship”, ou d’“enabler”. Il faudrait créer le mot “capabiliseur”, tout droit issu du “capability” du Prix Nobel d’économie Armatya Sen : développer les capacités de chacun à convertir ses ressources en libertés réelles. Pour un manager, j’ajouterai : à épanouir le potentiel professionnel de ses collaborateurs. C’est notre définition du management : « L’art d’animer une équipe pour atteindre des objectifs donnés et de permettre à chacun de progresser. » Le second volet devient essentiel.

Le leader réussit, le “capabiliseur” fait réussir. Je préfère travailler avec le second, même si le néologisme est affreux !