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L’interview

Cécile Bost : « L’entreprise pourrait tirer profit de la difference des “surdoues” »

L’interview | publié le : 05.07.2016 | Pauline Rabilloux

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Cécile Bost : « L’entreprise pourrait tirer profit de la difference des “surdoues” »

Crédit photo Pauline Rabilloux
E & C : Les entreprises comme les psychologues font appel à la notion de “potentiel”, mais ils ne lui donnent pas toujours le même sens. Quelles sont ses définitions ?

Cécile Bost : Les entreprises sont à la recherche de “talents” ou de “potentiels” pour maintenir voire renforcer leur performance et rester compétitives dans un univers concurrentiel. Seuls les meilleurs gagnent, dit-on. Les hauts potentiels font l’objet d’une attention toute particulière de la part des services RH. On les traque, on les dépiste, on développe leurs compétences, on gère leur carrière, on essaie de les fidéliser. Parallèlement, la psychologie de Binet a mis sur pied une autre notion de potentiel qui ne recouvre que partiellement la première. Dans le domaine cognitif, le mot “haut potentiel” vient se substituer au mot “surdoué”, qui a mauvaise presse en des temps démocratiques, du fait de son relent d’arrogance et d’élitisme.

A priori, ces intelligences supérieures pourraient pourtant être celles que les entreprises identifient comme les “potentiels”. Ce n’est pas exactement le cas. Certes, elles s’intéressent parfois à la notion purement cognitive de quotient intellectuel (QI), mais l’intelligence émotionnelle (IE) telle qu’elle a été mise en évidence par les travaux de Mayer, Salovey et Caruso en 1990, puis reprise en 1995 par le best-seller de Daniel Goleman L’Intelligence émotionnelle, ou, de manière plus générale, par toutes les analyses et tests énoncés en termes de personnalités semblent davantage prisés par les RH pour déterminer le profil de ces fameux “potentiels” si recherchés. L’entreprise privilégie les personnes qui savent s’intégrer à une équipe et marcher au même pas que les autres.

Quelle est précisément la différence entre QI et QE ?

Le QI, établi historiquement pour mesurer les difficultés de certains enfants, a permis de mettre en évidence une répartition de l’intelligence dans les populations scolaires suivant une courbe de Gauss – courbe en cloche –, à partir des réponses à une série de questions étalonnées par tranches d’âges. Un enfant de 8 ans sachant répondre à des questions de la tranche d’âge de 10 ans est dit avoir un QI de 10/8 = 1,25, soit 125 % du quotient intellectuel de sa classe d’âge. D’où un QI de 125. Cette courbe, destinée à mieux repérer les enfants “en retard”, a attiré l’attention sur les enfants “en avance”. On note qu’il y a une très forte hérédité du QI, mais l’histoire de chacun a une influence dans l’expression du surdon. Autrement dit : doué un jour, doué toujours, sauf accident grave de parcours. C’est à partir d’un quotient intellectuel de 130 qu’une personne peut être identifiée comme surdouée. Cela concerne 2 % de la population. L’intelligence émotionnelle, pour sa part, capacité à raisonner à partir de ses émotions, repose selon Goleman sur cinq composantes : la confiance en soi, le self-control, la motivation, l’empathie et les habiletés sociales. Les plus intelligents, intellectuellement parlant, peuvent aussi dans certains cas s’avérer les plus motivés, les plus empathiques, les plus charismatiques, etc., mais ce n’est pas toujours le cas.

Comment se fait-il que le surdouement semble constituer un handicap dans l’entreprise ?

Plusieurs caractéristiques propres au surdoué peuvent se révéler autant d’obstacles à une bonne insertion dans l’entreprise. Il est certes rapide, motivé par les défis, capable d’anticiper et de résoudre des difficultés de manière originale. Mais il apparaît aussi impatient, souvent bordélique, incompréhensible pour le commun des mortels, étrange. Bref, ingérable car marginal dans ses modes de fonctionnement. Côté entreprise, ce Monsieur ou Madame Je-sais-tout, je fais tout plus vite que tout le monde, je fais trois choses à la fois, jamais dans le bon timing, qui se disperse sans souci de l’ordre hiérarchique, peut être dérangeant. Côté salarié, l’incompréhension par les autres de ce qui lui semble évident, leur lenteur, la prééminence de l’ordre sur l’inventivité et l’ennui à la tâche peuvent se révéler épuisants et décourageants, le faisant osciller entre les deux termes extrêmes de l’alternative : bore-out, burn-out. D’autant que le surdoué est un hypersensible, hyperanxieux. Perfectionniste dans son appréhension de la complexité du réel, il est porté par une lucidité qui n’encourage pas à avoir une grande estime de soi.

Les entreprises auraient-elles à gagner à faire leur place aux surdoués ? En quoi cela les servirait-il ?

… comme elles auraient de manière générale intérêt à faire place en leur sein à la diversité pour éviter le clonage. Certaines entreprises ont su faire davantage de place aux femmes dans leurs instances de direction non pour des raisons morales mais parce qu’elles appréhendent souvent les choses différemment des hommes. Idem pour les personnes issues des minorités. La diversité, c’est bon pour le business. Même si le terme “surdoué” est maladroit, les personnes ayant un QI supérieur à la moyenne représentent une minorité qu’il peut être d’autant plus intéressant d’intégrer qu’il s’agit d’une population qui aime relever les défis, fait preuve d’anticipation et de réflexion stratégique au long cours. Mais il y a une multitude de manières d’être doué. Au plan social, cette population hypersensible pourrait être comparée au canari qu’on descendait dans la mine pour anticiper les coups de grisou : quand “ça ne sent pas bon”, ils sont les premiers à mettre en évidence le problème. Idem au plan psychosocial : si le risque augmente, les surdoués sensibles aux signaux faibles seront les premiers à manifester que quelque chose ne va pas.

Quelles sont les conditions pour faire mieux coïncider les notions de talents au sens de l’entreprise et au sens de la psychologie ?

La réponse est certainement à mi-chemin des efforts que doivent faire les personnes concernées pour écouter les autres, accepter leur mode de fonctionnement et des solutions RH pour faire accepter et tirer profit de la différence des plus doués. Il convient d’abord de prendre acte de ces différences en leur donnant davantage d’autonomie, en leur faisant confiance et en n’exigeant pas qu’ils fonctionnent comme tout le monde, ce qui tout à la fois épuise et stérilise les surdoués. Mais évidemment, autant de personnes, autant de cas de figures. La prise en compte du surdouement et de son potentiel pour l’entreprise ne peut que s’inscrire dans une gestion individuelle des compétences et des carrières.

Où l’on rejoint la notion de “talent” déjà présente dans le discours RH, mais en la distendant légèrement pour que son acception soit plus large. Si l’on cherche des gens différents, voire exceptionnels, encore faut-il savoir les accueillir sous tous leurs aspects, positifs et négatifs, et accepter de sortir de sa zone de confort.

Cécile Bost auteure

Parcours

> Cécile Bost est spécialiste en développement économique et en aménagement du territoire.

> Elle est l’auteure de Surdoués : s’intégrer et s’épanouir dans le monde du travail (Vuibert, avril 2016). Elle anime par ailleurs un blog sur le même sujet www.talentdifferent.com

Lectures

Gifted Workers. Hitting the Target, Noks Nauta et Sieuwke Ronner, éditions Shaker Media, 2013.

Making the Difference. The critical success factors for diversity management, Grethe van Geffen, Common Ground Publishing, 2010.

Auteur

  • Pauline Rabilloux