La mondialisation, paradoxalement, ne gomme pas les problèmes interculturels mais les accroît. Et ce pour au moins trois raisons interdépendantes : l’exacerbation des nationalismes liés aux flux massifs de populations, le repli communautaire dans un monde en perte de repères, une conjoncture internationale où les risques de conflits se multiplient.

Plutôt que de le nier, l’entreprise gagne à comprendre les paramètres de la socialisation et de la culture. Le management interculturel ne s’est jamais tant imposé. C’est une nécessité de l’économie mondiale, et l’histoire démontre qu’il s’agit d’un problème majeur de gestion des RH dans l’entreprise globalisée.

Coordonnés par des professeurs de sociologie, de management et de gestion, les auteurs passent au crible de l’analyse conceptuelle et contextuelle les trois règles d’or d’une collaboration transnationale réussie : la compréhension des différences par l’apprentissage (via notamment la mise en évidence des règles tacites), la gestion équitable de la coopération, la régulation des divergences stratégiques entre maisons mères en cas de fusion. À partir d’exemples de terrain, les contributeurs de l’ouvrage – enseignants en gestion, économie, management ou finance – explicitent ce besoin d’ancrage culturel dans une société complexe, qui brouille parfois les valeurs au détriment du vivre et du travailler-ensemble.