« Lorsque nous avons appris qu’un manager de transition allait occuper provisoirement le poste vacant de superviseur de production, nous avons été surpris et avons eu beaucoup de questions », assure Sébastien Pérot, l’un des deux autres superviseurs de Tornier SAS (groupe Wright Medical), fabricant d’implants chirurgicaux. L’entreprise peinait à recruter à ce poste d’encadrement, partagé, en attendant, par ces deux managers. Pour les soulager et laisser à la DRH le temps de finaliser le recrutement, Lionel Limorte, responsable de production, a demandé au cabinet Cairn Experts de lui proposer une personne pouvant occuper cet emploi sans délai et ce, pour quatre mois.

En amont, « afin de préserver la confiance », le responsable de production a pris un long temps d’explication avec les futurs collaborateurs du manager de transition, mais aussi avec ses futurs collègues, tel Sébastien Pérot. Ni consultant ni intérimaire, le manager de transition est un directeur technique, informatique, ou autre – ou, comme ici, un superviseur de production – surdimensionné par rapport au poste, car il doit être opérationnel très vite et vient surtout mener un projet. D’après la Fédération nationale du management de transition (FNMT), la conduite d’un changement est l’objet de 33 % des missions menées en 2015. « Ce peut être un changement de système d’information, un projet d’excellence opérationnelle, etc., liste Stéphane Valet, dirigeant de Cairn Experts. Dans d’autres cas, ce sont des urgences managériales ou encore, mais de moins en moins, des restructurations. »

Chez Tornier, passé la surprise, Sébastien Pérot a très vite vu l’intérêt de ce collègue provisoire ou “partenaire de transition”, selon Lionel Limorte : « Avec son regard extérieur et sa présence prévue sur un temps donné, il aurait une analyse plus profonde et sans retenue de l’organisation. » Ainsi sollicité, celui-ci lui a par exemple fait comprendre qu’il ne devait plus reporter la réorganisation d’un pôle de l’atelier et a apporté des idées sur la manière de le faire.

Jean-Patrick Sauvy, président du groupe Pommier, équipementier pour la carrosserie industrielle, qui a déjà eu recours à cinq managers de transition, confirme que leur positionnement permet un échange avec leurs collègues temporaires « juste sur ce qui est bon pour l’entreprise : comme cette personne n’a ni affect ni historique dans l’entreprise, elle n’est pas dans la politique ». Stéphanie Souchet, la DRH, qui a été aidée par un tel manager à reconstruire le poste de directeur supply chain, a bien vécu cette expérience « très pragmatique et opérationnelle ».

Le temps étant compté, les premiers jours de la mission sont très importants. L’aide des autres managers est alors essentielle. Sébastien et son collègue ont ainsi passé beaucoup de temps à expliquer au manager de transition le fonctionnement des ateliers, les procédures, la revue des effectifs, etc. Philippe Dollet, DAF de transition, confirme : « Si les personnes avec lesquelles nous avons à collaborer jouent le jeu, cela nous permet d’appréhender bien plus vite la situation. » Il conseille donc aux managers de « s’impliquer le plus possible dans le projet, car il est incontournable, mais aussi parce qu’il peut être l’occasion pour eux d’évoluer en profitant de notre expérience ». Selon lui, certains, auparavant empêchés d’agir, trouvent là une occasion et un appui pour mettre en œuvre des idées.

Même au-delà des premiers jours, collaborer avec un manager de transition nécessite « une communication plus directe et efficace », assure Stéphanie Souchet. Sébastien Pérot qui, lui aussi, a constaté la nécessité d’une communication permanente, souligne que la proximité dans un même bureau l’y a beaucoup aidé.

Tous assurent qu’il est important que ce manager soit intégré au fonctionnement habituel de l’entreprise : réunion hebdomadaire des chefs de service, par exemple, chez Pommier ; point individuel régulier avec le directeur de production, chez Tornier… « C’est important pour nous, qui sommes au même poste que lui, qu’il ait le même programme de travail, commente Sébastien Pérot. C’est rassurant aussi pour les opérateurs de voir que celui-ci s’intègre à une routine. »

Cependant, le point clé mis en avant partout est « la personnalité » du manager de transition, c’est-à-dire ses compétences relationnelles. « C’est notre métier, assure Philippe Dollet, d’obtenir l’adhésion des gens. Il faut donc nous voir comme un support au management et non, comme cela arrive parfois, comme “l’œil de Moscou” ou comme des “killers” ! »

Gilles Marque

Trésorier de la Fédération nationale du management de transition (FNMT)

Même si les managers de transition interviennent parfois pour conduire des missions de restructuration, leur rôle est plus souvent de faire avancer un plan d’action en souffrance. Il faut donc voir leur arrivée dans l’entreprise comme quelque chose de constructif, un avantage : elle prouve que la direction a trouvé une solution à la problématique existante et fait un effort d’investissement pour aider ses collaborateurs à sortir d’une situation difficile.

Pour que la mission se déroule bien, il faut un dispositif de suivi de celle-ci, avec des réunions régulières entre la direction de l’entreprise, le manager de transition et le cabinet qui l’envoie. C’est d’ailleurs l’un des critères de la labellisation que notre fédération a mise en place pour ses adhérents*. Si certains, dans l’organisation, dénoncent une inutilité ou le coût de l’action du manager de transition parce qu’elle les dérange, c’est là que la question peut être traitée. Des échanges permanents sont nécessaires pour que les managers de l’entreprise ne se sentent pas remis en cause, mais, au contraire, soient dynamisés par la présence de cette personne, qui apporte une expérience riche.

Celui qui prend le poste sur lequel est intervenu le manager de transition doit s’en emparer rapidement. La période de tuilage peut être courte, parce que la mission doit toujours prévoir de mettre en place des organisations et des procédures qui soient pérennes. À la fin de sa mission, le manager qui prend le relais n’a plus qu’à se les approprier.