Moderniser l’administration : c’est le programme que la ville de Toulouse a décidé d’appliquer à ses 13 000 agents, métropole comprise. « L’enjeu, c’est la réduction drastique du budget, mais avec l’exigence d’un service public de qualité. Il faut faire mieux avec moins, optimiser les organisations et les procédures », expose Sébastien Bonnefoy, DRH de la mairie et de la métropole toulousaine, dont les services « support » (RH, communication, gestion, finances, commande publique) sont mutualisés depuis cinq ans.

La mission dévolue à l’encadrement est d’accompagner ce changement mais, pour cela, il doit lui-même évoluer. « Il faut passer d’experts métier, qui mettent en œuvre des politiques publiques, à un rôle de manager, qui anime, pilote, anticipe, étend son champ de compétences aux RH, met en adéquation les moyens et les ressources – finances, logistique et autres –, développe le bien-être au travail… », explique Sébastien Bonnefoy.

L’originalité de la démarche est d’avoir conçu un dispositif d’accompagnement collectif de l’encadrement. Cela fait un an que, sous la houlette du délégué général à la modernisation de l’administration, André Thomas, une équipe RH planche sur ce sujet, avec les quatre autres directions support et un cabinet conseil toulousain, Iniciale.

Première étape, dans une collectivité territoriale peu familière de cette notion venue du secteur privé : définir qui est “manager”. En résumé, c’est un “évaluateur”, c’est-à-dire un agent de catégorie A, B ou C, à la tête d’une équipe, même restreinte, qu’il doit évaluer au cours des entretiens professionnels. Sur un total de 1 430 managers, 340 sont considérés comme « stratégiques » (les directeurs, chefs de service et responsables de domaines), les 1 090 autres étant « de proximité ».

Deuxième étape : la création d’un référentiel de compétences managériales, correspondant aux attentes de la collectivité. Trois groupes d’encadrants ont été associés à son élaboration, qui a permis de distinguer cinq “casquettes” ou blocs de compétences clés : acteur RH, capitaine d’équipe, communicant, organisateur et gestionnaire. Troisième étape : les directions transversales ont clarifié le périmètre de responsabilité des managers, dans chacun de ces domaines.

Conçu au terme de cette démarche, le dispositif d’appui aux managers va se déployer sur trois ans, de 2016 à 2018. Depuis le 10 décembre, les encadrants sont convoqués à des “journées de lancement”, premières formations collectives, assurées par l’équipe qui a conçu la démarche. Au cours de ces journées, ils commencent à identifier, par petits groupes, les compétences qui leur manquent et à évaluer leurs besoins en formation. Un travail qui se poursuivra avec leur n + 1 lors des entretiens professionnels. Ils auront alors accès à des modules de formation, assurés par le CNFPT, des prestataires privés ou des formateurs internes. Les uns, d’une durée de 1 à 3 jours, portent sur les techniques managériales. Les autres, d’une durée de 3 heures, sont destinés à s’approprier les outils et les procédures internes. L’inscription se fera par le biais d’un nouvel outil intranet, Sesame, qui est aussi un espace collaboratif dans lequel les directions fourniront toutes les ressources destinées aux managers. Au total, chaque encadrant pourra suivre jusqu’à six jours de formation par an.

Autres éléments majeurs du dispositif : des ateliers d’échanges de pratiques, dont les thèmes répondent aux besoins exprimés par l’encadrement, qui commenceront en septembre 2016 ; et des séances de coaching, collectif ou individuel. « Le but de cette démarche est aussi de créer du réseau, de faire en sorte que les managers sortent de leur isolement, se connaissent, dialoguent avec leurs pairs, au travail, dans les formations, dans les ateliers », souligne Anne Pujos, qui prend en février la responsabilité de la mission d’appui aux managers.