Toute décision de changement d’une certaine importance déclenche des réactions. Il y a ceux qui sont pour et qui attendaient avec impatience que ça bouge. Mais il y a aussi ceux qui sont contre. Entre les deux, on trouve ceux que le changement contrarie : ils ne savent pas encore ce que cela va donner, ils sont énervés par ce nouveau changement, ou bien ce n’est pas le bon moment dans leur vie déjà turbulente. En fait, les personnes ne réagissent pas seulement à la modification de la situation, elles réagissent à leur transition personnelle, c’est-à-dire à la période d’inconfort que chacune d’elles va traverser pour digérer le changement et s’adapter.

Cette “transition” est un processus universel, observé dans toutes les cultures et sous toutes les latitudes. William Bridges, consultant américain spécialiste de l’accompagnement humain du changement et avec qui j’ai beaucoup travaillé, l’a décrite en trois phases : d’abord la prise de conscience d’une fin, puis une phase intermédiaire (appelée zone neutre) où l’on expérimente et cherche ses nouveaux repères, et enfin un second souffle, un nouveau départ. Le changement commence donc par une fin ? Voilà qui est surprenant.

Effectivement, quand un changement nous impacte, nous faisons plutôt l’expérience d’une certaine désorientation, accompagnée d’une perte de repères. Émotionnellement, nous sommes davantage perturbés par ce qui “n’est plus”, qu’enthousiasmés par ce que nous sommes censés gagner.

Donc la première question qui va nous aider à accompagner humainement une transformation est celle-ci : « Qu’est ce que les personnes perdent dans ce changement ? » Elles peuvent par exemple perdre un territoire, un confort, du pouvoir, la maîtrise d’une expertise, un statut, un réseau d’amis, une visibilité, etc. La réponse sera différente pour chacune, bien sûr. En se mettant à la place des personnes les plus impactées, on peut ainsi mieux les comprendre, anticiper certaines de leurs réactions et mettre en place des solutions adaptées. C’est seulement après avoir compris chaque personne dans ses pertes que l’on peut parler des gains, en trouvant des arguments qui mettent en avant les bénéfices du changement.

Lorsque l’on bouscule un système afin de le faire changer, ce dernier cherche naturellement à revenir à son point d’équilibre. Sauf quand l’attrait de la situation nouvelle est plus fort que le confort des habitudes. Créer ces conditions favorables est justement tout l’art du leadership de changement. Mais quand les résistances s’installent, particulièrement au niveau collectif, il faut s’interroger plus profondément. Quels sont les bénéfices cachés qui favorisent le maintien du statu quo ? Si une situation demeure, c’est qu’un grand nombre de personnes y trouvent tout de même un avantage… Découvrir ces bénéfices permet d’agir plus finement et de dénouer certains blocages.

Quand à la troisième question, elle a pour but d’équiper les personnes dans leur transition. Quelles sont les connaissances, savoir-faire et outils qui seraient utiles aux personnes et faciliteraient leur adaptation ? Par exemple, organiser des échanges sur les transformations du métier, proposer des expériences ou des formations permettant d’acquérir de nouvelles compétences, mettre à disposition des outils ou méthodes qui simplifient le quotidien ; la liste n’est pas exhaustive mais cette réflexion est un gisement de bonnes idées que les personnes apprécieront.