Il faut libérer la parole des salariés, leur donner davantage d’autonomie, aplatir les lignes hiérarchiques, etc. Les théories managériales “humanistes”, qui lient performance de l’entreprise et bonheur des salariés, se succèdent depuis de nombreuses années, sans que leur traduction dans les faits n’ait produit, jusqu’à ce jour, les résultats concrets et significatifs de cette alliance.

Dernière mode managériale qui fait le buzz : l’entreprise libérée. Théorie très séduisante, mais non sans risques dans sa mise en œuvre, comme le rappellent de nombreux observateurs. Notamment pour les managers de proximité, qui y occupent une place plutôt ambivalente. Alors qu’on leur conteste la mission d’organisation et de contrôle, ce sont eux qui sont chargés de libérer l’entreprise en abandonnant leur posture de “petit chef” pour devenir des “leaders”. Quel rôle jouer ? Accompagnateur d’équipe, par exemple. Car l’entreprise libérée donne le pouvoir de s’organiser et de s’autocontrôler à ceux qui “font” – un réel progrès managérial. Mais comment leur apporter des solutions ou cheminer avec eux, si les directions poussent les managers à s’investir plutôt dans des projets d’innovation ou l’invention d’autres activités… très loin du terrain ? Le manque de soutien dans cette évolution de leur fonction démotive souvent les managers et les incite à partir. Or leur rôle de régulateur, voire de médiateur pour porter la règle commune est ici négligé, au risque de déstabiliser les groupes de travail.