Nous fonctionnons de manière à être interremplaçables. C’est pourquoi nous échangeons tous les jours sur tous les dossiers, pour être à même de réagir rapidement sur les projets. Nous avons toutefois certains domaines de prédilection : par exemple, en tant que membre du comex, Sami Rahal est porteur de la stratégie RH, y compris auprès du réseau international ; de mon côté, je me charge par exemple plus particulièrement du reporting RH.

Mais nous construisons un management homogène, que nous incarnons à deux. Nous avons initié un tour de France des RH pour rencontrer, ensemble, tous les collaborateurs de nos différents bureaux afin de leur présenter la stratégie RH, d’être à l’écoute de leurs idées, d’échanger sur leur quotidien.

Par ailleurs, nous continuons tous deux d’occuper un poste opérationnel. Sami Rahal est responsable de l’activité Financial Advisory. De mon côté, je suis depuis 2013 auditrice associée de Deloitte France. Aujourd’hui, je passe 50 % de mon temps à gérer les clients et les équipes avec lesquelles je travaille. Garder le contact avec le terrain est indispensable : cela me donne une plus grande légitimité et me permet, en tant que DRH adjointe, d’apporter des idées différentes et pragmatiques.

Nous avons des enjeux stratégiques en termes de gestion des talents, liés à l’évolution du business et à la transformation de nos métiers, notamment dans l’audit. Aujourd’hui, 20 % de notre chiffre d’affaires est réalisé par des métiers qui n’existaient pas il y a quatre ans, comme ceux liés à la cybersécurité.

Nous devons donc intensifier et diversifier nos recrutements – nous embauchons 1 200 personnes chaque année, dont 800 débutants – mais aussi accompagner davantage les collaborateurs dans la construction de leur carrière. Nous voulons leur offrir des parcours personnalisés et sur mesure, en phase avec leurs aspirations du moment, qui leur permettent d’enrichir leur expérience en passant d’un métier à l’autre, mais aussi de proposer et de bâtir des projets innovants. Pour nous, c’est aussi le moyen de régénérer les équipes, de capter les idées neuves et de tenir notre promesse employeur, dont fait partie le développement de l’employabilité.

Cela implique de mieux repérer les talents, d’aider les salariés à se projeter, et donc d’accompagner le management de proximité vers cette posture de coach. Dans cet objectif, nous avons initié une refonte de notre système d’évaluation annuelle, qui vise à passer d’un exercice un peu administratif et tourné vers le passé à un dispositif axé sur l’échange et les projets d’avenir. Un projet pilote est en cours auprès de 500 personnes, dans l’objectif de déployer le nouveau système en septembre prochain.

De même, pour les hauts potentiels, nous allons déployer un Graduate program qui propose, sur une période de deux ans, deux mobilités de trois à six mois sur des métiers différents de celui occupé. Sa spécificité est de démarrer non pas à l’arrivée du collaborateur dans l’entreprise, mais un an plus tard. De cette façon, la sélection ne se fait pas uniquement sur le diplôme. Nous sommes en train de construire un parcours également pour les hauts potentiels de plus de quatre ans d’expérience.