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Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe : « Manager est devenu infiniment complexe »

L’interview | publié le : 05.01.2016 | Violette Queuniet

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Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe : « Manager est devenu infiniment complexe »

Crédit photo Violette Queuniet
E & C : Votre livre, qui résulte de la réflexion collective d’une vingtaine de cadres, propose des repères pour « manager sans se renier ». Est-ce devenu si difficile ?

Jean-Paul Bouchet : En partant de leur vécu et en décrivant leur travail et les valeurs auxquelles ils se réfèrent pour remplir leur rôle, les managers ont confirmé que les risques de ne pas bien faire son travail, voire de renier des valeurs ou une déontologie sont réels. L’objectif de l’ouvrage est de livrer cette analyse et de formuler des propositions pour progresser. Il s’agit d’apporter des réponses concrètes aux enjeux actuels. Pour autant, il y a des constats alarmants qu’il faut faire remonter. C’est notamment le cas pour ce qui concerne les marges de manœuvre très contraintes des cadres et managers. Ils subissent de plus en plus de contrôle, contrairement à ce que les organisations affirment, et ne sont pas consultés lors des prises de décisions. Le fonctionnement reste en réalité très hiérarchique et descendant. Beaucoup de managers se sentent isolés et affrontent de vrais dilemmes.

À quelles difficultés se heurtent les managers ?

Bernard Jarry-Lacombe : Les organisations sont devenues complexes. Deux d’entre elles impactent les managers. D’abord, l’organisation matricielle : les managers et les collaborateurs exercent dans un contexte de multi-hiérarchies très peu lisible. Par ailleurs, la généralisation du fonctionnement en mode projet, sous l’autorité non hiérarchique des chefs de projet. Les collaborateurs sont impliqués dans plusieurs projets à la fois et sont amenés, dans l’urgence, à arbitrer directement entre les priorités à donner aux multiples demandes qu’ils reçoivent. Cela complique le travail de pilotage et d’évaluation.

Il faut aussi souligner la forte augmentation des procédures et des règles, dans un souci de rationalité gestionnaire. Ces méthodes et outils qui encadrent le travail sont élaborés souvent sans consultation des équipes et managers concernés. Leur inflation conduit à une forme de taylorisation du management et à une contradiction : le pouvoir reste très concentré au sommet des organisations, et les managers passent beaucoup de temps à servir les outils de gestion, alors qu’on attend d’eux initiative et autonomie.

Ces évolutions rendent le travail des managers intermédiaires et de proximité complexe en même temps que leur rôle devient flou.

Quelles sont les solutions pour s’en sortir ?

J.-P. B. : Il n’y a pas de solution unique, comme il n’y a pas un “bon manager” : le management est un apprentissage permanent. Par contre, il existe des leviers pour mieux vivre cette fonction fondamentalement compliquée : la prise de recul, la formation, la réflexion avec les pairs, le dialogue avec les équipes, etc. Tout ce qui permet de penser sa fonction, son sens et sa finalité donne du pouvoir d’agir. Par exemple, il est important de comprendre ce qu’est la performance, puisque les managers sont jugés sur ce critère. Or on la confond souvent avec la quantification des résultats. Dans la réalité de l’action, on est continuellement en train de jongler entre besoins, objectifs, résultats, ressources mobilisables et mobilisées. C’est cela qu’il faut “juger”, au sens d’évaluer et pas seulement de mesurer. Pour les managers, cette appréciation est porteuse de sens, car elle ne se confond pas avec la seule atteinte des objectifs. On voit donc bien que la notion de performance conditionne le travail d’explication, d’organisation et de pilotage au quotidien ainsi que l’évaluation, c’est-à-dire les fondamentaux du management.

Quels sont les autres leviers utiles pour le travail du manager ?

B. J.-L. : Il Donner sa place au collectif est un autre levier important, d’autant plus que la performance dont on vient de parler est d’abord collective. Son évaluation en tant que telle est aussi importante que celle des contributions individuelles. La dimension collective est porteuse de dynamisme et d’intelligence. Mobiliser le collectif, qui est riche et divers par nature, implique de libérer la parole et l’expression – et donc d’accepter l’expression des désaccords et d’assumer les conflits –, de favoriser une culture de l’ouverture, de partager les savoir-faire et expériences. On voit bien aussi la nécessité et la valeur de la coopération. Cependant, celle-ci ne se décrète pas, et demande à être animée. Mais l’individualisation de l’évaluation et de la rémunération, voire l’esprit de compétition contredisent cette approche.

La notion de temps est elle aussi fondamentale. Prendre le temps du développement des compétences, de faire progresser les collaborateurs, d’être attentif à leur parcours professionnel : tout cela est du temps long, mais conditionne le futur temps court de l’entreprise. Ce qui fait le plus défaut est le temps de dialogue professionnel au quotidien. C’est un temps de proximité avec les équipes et leur métier, qui permet de les consulter et d’écouter ce qu’elles ont à dire sur leur travail.

Quel appui les managers peuvent-ils attendre de la DRH ?

J.-P. B. : Il Globalement, les managers estiment que les services RH sont très distants et qu’ils bénéficient peu de leur soutien. Il y a une complémentarité à renforcer entre la composante RH du travail du manager en matière de compétences, d’apprentissage, d’évaluation, etc. – avec le support de la DRH – et tout ce qui relève de la fonction RH proprement dite – gestion des carrières, formation, mobilité… La ligne managériale et la ligne RH doivent coopérer et mieux comprendre les rôles des uns et des autres. Les RH doivent remettre de la proximité avec l’humain et privilégier l’appui aux managers et non la prescription par la norme, le process, l’outil. La distance qu’on constate avec la DRH, on l’observe avec les directions. Un fossé s’est creusé entre le management de base et la direction générale, fossé qu’on retrouve d’ailleurs au niveau des rémunérations.

Avec de telles contraintes, a-t-on encore envie d’être manager ?

B. J.-L. : On constate en effet une moindre appétence à devenir manager, car cela requiert un fort engagement personnel pour faire face à la complexité et aux difficultés, avec le sentiment qu’on n’en aura pas le juste retour. En revanche, de nombreux managers, qui ont accepté ce challenge, expriment de la fierté. Être manager reste, malgré tout, une fonction valorisante et motivante.

Jean-Paul Bouchet et Bernard Jarry-Lacombe auteurs de manager sans se renier

Parcours

→ Jean-Paul Bouchet est secrétaire général de la CFDT Cadres, président de l’Agirc, Association générale des institutions de retraite des cadres.

→ Bernard Jarry-Lacombe est ancien délégué général de l’Observatoire des cadres et responsable du centre de formation Créfac.

→ Ils ont publié, à partir de témoignages de cadres, Manager sans se renier (Les Éditions de l’Atelier, 2015).

Lectures

→ Le Management désincarné. Enquête sur les nouveaux cadres du travail, Marie-Anne Dujarier, La Découverte, 2015.

→ Révéler les talents enfouis, Jacques Lebeau, Afnor Éditions, 2015.

→ Travailler au 21e siècle. Des salariés en quête de reconnaissance, M. Bigi, O. Cousin, D. Méda, L. Sibaud, M. Wieviorka, Robert Laffont, 2015.

→ Réinventer le management des ressources humaines, Bernard Galambaud, éd. Liaisons, 2014.

Auteur

  • Violette Queuniet