Pas de managers, pas d’entretien d’évaluation, pas de descriptif de poste, un temps de travail choisi librement… dépaysement garanti pour les salariés qui rejoignent WL Gore & Associates, le groupe américain à l’origine du tissu Gore-Tex(r), qui s’est entre-temps beaucoup diversifié. Les salariés reçoivent chaque année une part du capital, représentant jusqu’à 10 % de leur rémunération annuelle.

« Notre organisation est bâtie sur une hiérarchie très allégée, explique Frédéric Amariutei, directeur gérant de Gore France et leader du service client. Elle repose sur la confiance et l’engagement. » Les nouveaux salariés se voient attribuer un sponsor durant les premiers mois, pour les aider à décrypter le fonctionnement de la société, puis ils en choisissent un, qui va les conseiller régulièrement et les accompagner dans leurs évolutions. Rarement un collègue de travail direct, souvent un salarié expérimenté de la même division. Tous les douze à dix-huit mois, un entretien approfondi avec le sponsor permet de passer en revue les forces et les faiblesses du salarié, son autonomie, sa motivation, les opportunités de changement, les formations éventuelles… De son côté, le leader est là pour faciliter le travail en équipe, en mode projet, parallèlement à son métier. Coopté par ses collègues ou volontaire à ce poste, ce n’est pas un manager, plutôt un bon expert, qui sait donner du feedback.

De façon atypique, l’évaluation de la contribution individuelle passe beaucoup par les pairs, et pas simplement par les leaders ou les sponsors, selon un système très précis : « Nous définissons des groupes homogènes d’une vingtaine de collaborateurs, évoluant dans le même environnement, détaille Frédéric Amariutei. En tout anonymat, chaque collaborateur classe ses collègues – du moins, ceux qu’il connaît suffisamment – les uns par rapport aux autres, du 1^er au 20^e rang, en fonction de la qualité estimée de leur contribution. Avec des commentaires écrits pour justifier son choix. Nous sollicitons aussi 15 à 20 collaborateurs d’autres fonctions pour parvenir à une vision à 360 degrés. » Le classement moyen obtenu par chaque salarié est alors transmis à un groupe de contribution, comprenant leaders, sponsors et RH.

« Cette instance vise l’équité, assure Édouard Frignet, consultant en innovation sociale et ancien leader chez Gore France. Si certaines appréciations sur un collaborateur sont très divergentes, elle en recherche la cause. Idem pour un collaborateur classé dernier : est-il arrivé récemment ? Ses actions manquent-elles de visibilité ? Le groupe de contribution peut ainsi écarter certains biais. » Le classement éventuellement modifié passe enfin entre les mains d’un comité de “compensation”, qui va en déduire les évolutions salariales individuelles. En utilisant des données externes très précises, compilées par des sociétés comme Mercer et Watson Wyatt, notamment les fourchettes de rémunération et les salaires médians par pays, pour des postes équivalents, dans des entreprises concurrentes et dans d’autres secteurs.

« Ce système repose sur une évaluation multiple et plutôt bienveillante de la contribution individuelle, pas sur le jugement d’un manager, analyse Édouard Frignet. Il s’intègre très bien à la culture du groupe Gore, sans pouvoir constituer une recette miracle pour toutes les entreprises. »

Activité

Solutions technologiques innovantes (secteurs textile, industriel, médical, électronique).

Effectif monde

10 000 salariés associés.

Chiffres d’affaires monde 2013

3,2 milliards de dollars.