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L’enquête

Fini l’entretien annuel, place au “check in”

L’enquête | publié le : 05.01.2016 | Caroline Talbot

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Depuis 2012, il n’y a plus d’entretien annuel d’évaluation au sein du groupe Adobe, installé à San Jose, ni de “stack ranking”, le classement forcé dont Jack Welch, ancien patron de General Electric, s’était fait le champion. Il prônait la division d’un service en trois catégories : les meilleurs employés (20 %) ; ceux qui sont dans la moyenne et peuvent s’améliorer (70 %) ; les 10 % restants, à éliminer. Une approche que de nombreuses entreprises high-tech avaient adoptée dans les années 1980-1990.

Donna Morris, senior VP people and places, qui jugeait l’approche décidément trop réductrice, lui a préféré le check in. Ce terme, utilisé dans les aéroports, signifie que le passager est enregistré. Chez Adobe, le processus d’enregistrement se répète régulièrement tout au long de l’année. La DRH a plusieurs fois exprimé dans ses blogs les raisons de ce changement. Les affaires d’Adobe, assure-t-elle, ont énormément changé. Ses logiciels reposent sur le cloud, le service en temps réel, rapide et agile. Mais la gestion des salariés n’a pas suivi la même évolution : « Nous étions coincés dans le temps », a-t-elle souvent expliqué.

Dans l’ancien système, les chefs de service passaient trop de temps le soir à écrire des comptes rendus détaillés sur leurs troupes, selon Donna Morris. Et les salariés se livraient à une concurrence féroce entre eux… plutôt que de se battre contre les entreprises rivales. Adobe y perdait ses valeurs fondamentales de collaboration et de créativité.

Le stack ranking et ses effets pervers

De plus, l’experte RH jugeait le “stack ranking” opaque, voyait mal le lien entre notes écrites et classement annuel et déplorait ses effets pervers. Juste après l’évaluation, « on voyait partir les personnels qu’on voulait garder, et ceux qu’on ne voulait plus restaient ». Autre constat : les salariés talentueux se mobilisaient juste avant la rencontre annuelle… pour se relâcher juste après. Enfin, chefs de service et collaborateurs analysaient des faits survenus plusieurs mois auparavant, mais n’évoquaient pas l’avenir.

La solution de Donna Morris ? Des “conversations” beaucoup plus fréquentes tout au long de l’année, sans rythme imposé, et sans notation. Avec des chefs de service formés à mettre en place des objectifs clairs à remplir, « difficiles mais atteignables ». L’accent est mis sur le travail en équipe, l’impact sur l’organisation, le potentiel pour s’améliorer et la contribution à long terme. Les managers donnent aux individus un feedback en temps réel. Et ce sont eux, dorénavant, qui décident des augmentations de salaire, bonus ou distribution d’actions, autrefois directement liés au ranking. Ils peuvent notamment s’appuyer sur les données salariales des postes équivalents à l’intérieur de la compagnie et chez ses concurrents.

Baisse des départs non désirés

Le check in mis en place en 2012 aurait permis de récupérer 80 000 heures par an, qui servaient autrefois à réaliser les évaluations annuelles. Mieux encore : les “talents” restent. Un an après, Ellie Gates, directrice de l’efficacité du management, assurait avoir constaté une baisse de 30 % des départs non désirés. A contrario, le taux de départs avait progressé de 50 % chez ceux qu’Adobe ne souhaitait pas garder…

Repères

Activité

Solutions multimédias et marketing numérique.

Effectif

12 500 salariés.

Chiffre d’affaires

4,56 milliards de dollars.

Auteur

  • Caroline Talbot