Juin 2014, Cisco décide de supprimer l’entretien annuel d’évaluation dans toutes ses entités et d’arrêter les notations de performance, articulées autour de quatre niveaux : exceptionnel, supérieur aux attentes, conforme et à améliorer. Avec une mise en œuvre prévue un an plus tard, au démarrage de son nouvel exercice fiscal (août 2015-juillet 2016).

« L’entretien de performance était phagocyté par la notation, analyse Caroline Jessen, DRH de Cisco Services pour la zone Emear*. Le manager était crispé sur son argumentation pour justifier son choix et le salarié obnubilé par la note et son éventuel impact salarial. Ce qui réduisait beaucoup l’écoute mutuelle. » Un entretien par ailleurs « très consommateur de temps, intervenant en fin d’année fiscale, dans une période chargée », ajoute Pascal Philippossian, secrétaire du CE de Cisco Systems en France et DS CFE-CGC.

En juillet 2015, l’entretien devient trimestriel : « Nous souhaitons remettre au centre la qualité de la conversation, discuter sur la manière d’atteindre les objectifs plus que sur les résultats eux-mêmes », explique Caroline Jessen. Pour autant, le manager doit conserver sa capacité à évaluer la performance de ses collaborateurs et à les différencier. « Il ne s’agit pas de modifier les standards et les attentes, précise la DRH, mais de s’interroger différemment : sur quel type de mission le salarié est-il le plus à l’aise ? Comment l’aider à capitaliser sur ses forces ? Quelles sont ses perspectives ? Faudrait-il le promouvoir ? Y a-t-il un risque de déclin des performances ? Faut-il l’inciter à se former ? L’orienter vers un autre poste ? » La question salariale, moins centrale mais néanmoins essentielle, est désormais évoquée au cours de l’entretien du premier trimestre.

Une nouvelle approche applaudie par les RH, moins par les managers et les salariés. « Même si l’ancien système était critiqué, la disparition des notes inquiète un certain nombre de salariés, surtout ceux qui avaient de bonnes évaluations, assure Pascal Philipossian. Le CE n’a pas rendu d’avis défavorable sur la nouvelle approche, jugée pertinente dans ses principes, tout en pointant l’absence de cadre précis. À juste titre, puisque certains managers n’ont pas formalisé par écrit les entretiens et que d’autres ne les ont pas fait passer. » Pour réduire la subjectivité managériale et harmoniser les pratiques, les encadrants ont été sensibilisés durant trois heures à la nécessité de donner du feedback, « un des fondamentaux du management », rappelle Caroline Jessen. En outre, les managers sont dorénavant évalués par les salariés tous les six mois, avec une restitution sous forme de verbatim anonymisé, un anonymat critiqué par le CE.

Une seconde étape est envisagée, avec un projet en cours pour renforcer le dialogue entre les collaborateurs et leurs n + 1, sur la base d’une expérimentation au sein des RH. Selon le principe suivant : un assessment construit autour de 8 profils (adviser, pioneer, coach, influencer, teacher…) identifie deux compétences comportementales pour chaque salarié. Lequel est incité à rédiger un “check in” hebdomadaire, dans l’outil intranet, pour exprimer ses satisfactions et ses difficultés pour la semaine écoulée, ainsi que ses besoins et ses priorités pour la semaine suivante. « Pour les salariés, c’est une démarche bénéfique pour prendre du recul, faire passer des messages, utiliser au mieux leurs atouts, souligne Caroline Jessen. Les managers, eux, pourraient mieux exploiter les forces de leurs équipes et mieux gérer leurs priorités, pour un pilotage au final plus efficace ». Une démarche qui pourrait être déployée à l’été 2016.

Activité

Équipementier serveurs, réseaux et télécoms.

Effectif

67 000 salariés.

Chiffre d’affaires (2014-2015)

49,2 milliards de dollars.