« Dans une petite entreprise culturelle de 15 salariés telle que la nôtre, les performances sont étroitement liées à l’investissement de chacun, explique Laurence*, directrice d’un théâtre de la région parisienne. Il est donc essentiel de savoir entraîner toute l’équipe dans la dynamique d’un projet, puis d’exprimer sa reconnaissance en tenant compte du tempérament et des besoins de chacun. »

Exemples : « Les jeunes collaborateurs en charge des relations avec le public, qui passent beaucoup de temps sur Internet, se satisfont très bien d’un petit mail de remerciement. En revanche, la responsable des relations presse, plus senior, a davantage besoin de reconnaissance : il ne faut pas hésiter à en faire des tonnes, en privé aussi bien qu’en public. Elle adore ça ! »

Cynique, Laurence ? Pas le moins du monde : « Au début, j’en ai sans doute un peu trop fait. En tant qu’adjointe de mon prédécesseur, j’avais en effet souffert pendant des années de son manque de reconnaissance. » Avec le temps, elle a appris à mieux exprimer sa gratitude : « Elle doit être sincère, sinon, elle n’a aucun sens. Et, pour qu’elle soit perçue comme telle, elle doit porter sur des éléments tangibles. »

« Je comprends mieux pourquoi nos trois dirigeants sont incapables d’exprimer leur reconnaissance !, ironise Stéphanie, responsable du planning stratégique dans une agence de communication de 100 personnes. Ils sont tellement coupés de la réalité de notre travail qu’à l’issue d’un projet, ils n’ont aucune idée de qui a fait quoi. Quand l’un d’entre eux s’avise, presque par inadvertance, de remercier quelqu’un, il tombe quasi systématiquement à côté de la plaque ! » Stéphanie essaie de compenser à sa façon : « Pour mes trois collaborateurs, qui sont tous de la génération Y, la structure hiérarchique n’a pas vraiment de sens. La légitimité va à celui qui agit : mon feed-back a donc autant de poids que celui des dirigeants. Mais je suis parfois frustrée de ne pouvoir aller au-delà des mots pour exprimer ma gratitude. »

Stéphanie pointe là toute la force, mais aussi les limites des remerciements : « Les mots, c’est bien, mais cela ne suffit pas toujours, admet Marc Traverson, consultant, coach et directeur général du cabinet Acteüs. La reconnaissance doit aussi s’exprimer par des actes » : plus de responsabilités, plus d’autonomie, plus d’argent…

Malheureusement, les managers ne disposent pas toujours de cette marge de manœuvre. Dans ce cas, « dire simplement merci, c’est déjà beaucoup », commente Karine Aubry, fondatrice de Kolibri Coaching. C’est même énorme pour la plupart des Français, culturellement peu portés sur les compliments. Dans ses activités de coaching, Karine Aubry a « rarement vu un cadre ne pas se plaindre du manque de feed-back positif de la part de sa hiérarchie. »

Souffrir de ce manque de reconnaissance ne les empêche pourtant pas d’être aussi peu expansifs à l’endroit de leurs collaborateurs : « Comme s’ils avaient peur que ces derniers se reposent sur leurs lauriers ! », sourit Karine Aubry, qui conseille aux managers d’essayer une fois, « juste pour vérifier. Vous ne serez pas à l’abri de bonnes surprises. Vous vous rendrez même compte, au contraire, que ces remerciements leur donnent des ailes ! »

Mais pour être sincères et perçus comme tels, ils doivent concerner des éléments factuels (lire ci-contre) et être proportionnels à l’effort consenti. « Dire merci à tout bout de champ, pour tout et n’importe quoi revient à faire marcher la planche à billets, estime Karine Aubry. Cela dévalue le geste. » C’est même contre-productif, confirme Marc Traveson : « De la même façon qu’un feed-back systématiquement négatif est démobilisant, des remerciements trop fréquents sont infantilisants. »

Le coach plaide pour un véritable équilibre : « La critique – positive ou négative – est un levier d’apprentissage », poursuit Marc Traverson, qui plaide pour un « feed-forward », c’est-à-dire un feed-back par anticipation : « Attention, ce retour sur le travail fourni est plus élaboré que la moyenne, avec une appréciation positive, mais aussi des conseils ou des pistes d’amélioration, pour faire mieux la prochaine. » Mais cela suppose que le manager ait pris le temps de mesurer la contribution de chacun des collaborateurs sur un projet…

Claire Lesaffre

consultante et coach pour Formatys

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On ne remercie pas seulement pour faire plaisir

L’une des principales missions d’un manager est de faire grandir ses collaborateurs. À ce titre, il doit être capable de valoriser ce qui a été bien fait. Les feed-back positifs aident le collaborateur à identifier ses compétences, ses talents et sa place au sein de l’équipe. Ils alimentent aussi l’estime de soi. L’absence totale d’écho peut conduire à la dépression ou à des distorsions de comportement telles que le perfectionnisme ou, au contraire, le désengagement. « Mieux vaut avoir des retours négatifs que pas de retour du tout », se dit alors le collaborateur.

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Les remerciements doivent être formulés avec authenticité mais sans emphase

Inutile de dire merci si cela ne vient pas du cœur ! Ces mots doivent être exprimés à la première personne et avec sincérité. Mais sans en faire trop : les Français sont si peu habitués aux compliments qu’ils peuvent avoir du mal à les recevoir…

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Ils doivent aussi être contextualisés

Il ne s’agit pas seulement de dire merci, mais de dire pourquoi. On ne vous demande en effet pas de juger – même positivement – une personne, mais d’apprécier son engagement ou ses réalisations. De plus, dire « Bravo, tu as réussi à tenir les délais alors que les contraintes étaient fortes » ou « J’ai été impressionné par la façon dont tu as su défendre ton point de vue devant le client » permet de verbaliser, donc de valoriser les compétences.