Avec un milliard d’euros de chiffre d’affaires et 8 500 collaborateurs répartis sur 140 sites – dont quelques-uns en Allemagne, au Mexique et au Maroc – et des contrats avec les plus gros donneurs d’ordre du secteur aéronautique en Europe, nous sommes une entreprise de taille intermédiaire en passe de devenir une grande entreprise internationale. Pour accompagner cette transformation, nous voulons garder les avantages et les valeurs de l’entreprise familiale que nous sommes – les membres de la famille Daher possèdent 80 % des actions – : réactivité et culture fortes. Mais nous avons à construire en parallèle la politique d’un grand groupe.

À partir de là, notre stratégie RH est fondée sur trois points : la compétitivité, qui passe bien sûr par une réduction des coûts mais aussi par la recherche de modes de fonctionnement et d’une organisation du travail mieux adaptés aux objectifs ; le développement RH – montée en compétences des managers et développement humain – ; et la préparation humaine à l’internationalisation.

Nous lançons les bases d’un nouveau socle social qui puisse reposer sur un dialogue social serein. Étant donné la diversité des histoires des salariés de l’entreprise et de leurs représentants, c’est un enjeu à la fois passionnant… et pas évident. De manière plus précise, l’accroissement de la compétitivité nécessite des réformes sur le temps de travail, la flexibilité, l’harmonisation des modes de fonctionnement – qui sont encore hétérogènes du fait que nous dépendons de branches diverses – et sur une répartition équitable des gains. D’où l’idée que la négociation salariale que nous allons engager dès janvier pose les bases d’une hausse modérée mais acceptable par les partenaires sociaux, et prévoie une enveloppe supplémentaire à débloquer en cours d’année en fonction des résultats obtenus par l’entreprise.

Nous devons instaurer un système capable d’identifier les collaborateurs qui accompagneront à un haut niveau notre développement interne comme notre croissance externe, en France et à l’étranger. Cela passe bien sûr par l’évaluation individuelle, mais aussi par la mise en place de people reviews telles qu’il en existe dans les grands groupes. Pour identifier les meilleurs, il y a un critère qui ne trompe pas : ceux avec qui tout le monde veut travailler, ceux qui font l’unanimité, ceux-là ont un fort potentiel.

J’ai engagé un chantier de développement qui vise à construire des parcours de carrière pour les hauts potentiels. Il peut s’agir de faire acquérir à une personne des compétences opérationnelles spécifiques hors de son parcours hiérarchique afin de la préparer à une évolution importante. Nous avons déjà commencé avec une personne du marketing et souhaitons aller rapidement plus loin.