La situation était devenue embarrassante pour Olivier Bellet. L’une de ses collaboratrices le considérait comme son maître à penser, lui vouant une admiration proche de l’adulation, et finissait par « manquer de recul dans son approche professionnelle ». À tel point que le manager a dû prendre ses distances. Depuis, qu’il a “coupé le cordon” avec elle, la relation est redevenue normale. À la tête d’un gros département de 700 personnes au sein de SGS France, spécialiste du contrôle et de la certification, Olivier Bellet pratique un management “rapproché”. Du moins avec la douzaine de collaborateurs dont il a la responsabilité directe. Pour autant, il s’interdit tout “copinage” et veille à ne pas s’immiscer dans la sphère des relations privées : « Je ne veux pas savoir ce que les salariés font à l’extérieur de l’entreprise et j’évite aussi de les fréquenter en dehors du bureau. De même, je communique très peu sur ma vie personnelle. Tout cela risquerait de remettre en cause mon autorité managériale », explique-t-il.

Certains chefs d’équipe éprouvent plus que lui le besoin d’être aimés et de devenir amis avec leurs collaborateurs. Le risque ? Tomber dans le piège du “faire plaisir” par désir de reconnaissance. Dans cette configuration, difficile de remettre les pendules à l’heure quand cela s’avère nécessaire…

A contrario, faut-il rester enfermé dans sa tour et se cantonner à un registre froid et distant avec ses coéquipiers afin de ne pas se laisser embarquer sur le terrain affectif ? Telle est souvent la stratégie des encadrants n’ayant pas clairement défini leur posture. Ou celle des jeunes débutants amenés à diriger des collaborateurs plus âgés qu’eux. Selon Tatiana Marot, responsable du secteur “management” au sein du groupe de formation EFE, il est cependant possible « d’être à la fois proche de ses collaborateurs, c’est-à-dire bienveillant et à l’écoute, tout en restant professionnel et en maintenant sa position de responsable d’équipe ».

Pas la peine de se montrer trop directif pour affirmer son statut. Aux yeux de David Marquiset, responsable d’un restaurant de la chaîne Memphis Coffee, c’est plutôt à ses qualités d’entraîneur, d’animateur ou encore à ses capacités d’analyse que l’on reconnaît le chef d’équipe : « Celui qui sait mettre les mains dans le cambouis pour aider ses collaborateurs les voit en retour s’impliquer à 100 % », assure-t-il. Le manager présent quand on a besoin de lui, en cas de question ou de problème à régler, a donc beaucoup à gagner en termes de motivation de ses troupes. Le partage vaut aussi bien pour les difficultés rencontrées par les salariés que pour leurs idées ou leurs initiatives. Olivier Bellet considère ainsi l’entreprise en tant que projet collectif. Plutôt que sur l’affectif, la proximité repose sur des valeurs, un intérêt communs ou encore l’adhésion de tous à une même stratégie : « Pour atteindre les objectifs, le savoir et l’expérience doivent s’échanger entre ceux qui la dirigent et les équipes sur le terrain. »

Cette proximité demande tout de même à être organisée. Le manager de SGS planifie au minimum un point mensuel avec son équipe et une réunion individuelle avec chacun de ses douze collaborateurs. Tous les quinze jours, il les rassemble aussi pour un brief collectif. Ce qui ne l’empêche pas par ailleurs de communiquer de façon spontanée avec eux, entre ces rendez-vous fixes. Façon de prendre soin de ses coéquipiers. « Je suis à l’écoute de la moindre frustration ou du quelconque malaise dans mon équipe et autant à l’affût de toute demande de formation », affirme, quant à lui, David Marquiset. Lequel place la mission de coach et d’accompagnateur au cœur de sa fonction managériale. Encourager les salariés, se mettre au diapason de leurs besoins, leur donner du feedback, les saluer, déjeuner avec eux… tous ces petits gestes peuvent répondre au très répandu besoin de reconnaissance. Revers de la médaille de cette manière de faire : « Le management me dévore 25 % de mon temps », révèle Olivier Bellet. Le prix à payer pour une équipe motivée.

Alain Manoukian

Fondateur de MySuccess et MoovOne, plates-formes de formation et de coaching en ligne, auteur de Être un manager responsable (Studyrama, 2014).

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Trouvez une posture équilibrée

Comment vous voyez-vous en tant que manager ? Identifiez le style de management qui vous correspond le plus. Êtes-vous plutôt du genre hyper-directif, cassant voire “rentre-dedans” ? Ou au contraire éprouvez-vous souvent de la compassion, ressentez-vous le besoin de faire plaisir ou recherchez-vous systématiquement le consensus ? Cette introspection vous permettra de mieux comprendre vos réactions vis-à-vis des autres. Vous pourrez ainsi corriger le tir et vous rééquilibrer en introduisant au choix plus de rationalité, de considérations économiques, de sens du collectif ou d’empathie dans votre jeu.

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Prenez le temps d’instaurer la confiance

Une fois par semaine ou tous les 15 jours, de préférence dans un endroit neutre autre que votre bureau, créez un espace de temps et de lieu pour échanger individuellement avec vos collaborateurs. Il s’agit de vous positionner non pas en supérieur hiérarchique au-dessus du salarié mais à ses côtés. Ces rencontres individuelles sont un signe de reconnaissance vis-à-vis de la personne que l’on a en face de soi.

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Soyez à l’écoute

Lors de vos rendez-vous avec votre collaborateur, écoutez-le, constatez les faits et posez les questions qui lui permettront de trouver ses propres solutions. De la sorte, même en cas d’ajustement ou de recadrage, votre interlocuteur sortira de l’entretien en ayant le sentiment d’avoir été entendu, Enfin, n’hésitez pas à exprimer votre gratitude. Dire merci pour un travail accompli ne vous fera pas perdre votre autorité. Cela favorise la motivation et équivaut à des milliers d’euros !