Avec 450 agents intégrés aux effectifs d’une collectivité qui en comptait 935 avant l’entrée en application de la loi sur les métropoles au 1^er janvier 2015, Grenoble-Alpes Métropole présente l’intéressant cas d’école d’avoir connu, en moins de deux ans, l’absorption de deux communautés de communes dans son périmètre, à partir de 2014. Puis l’organisation du nouveau partage de compétences avec ses 49 communes partenaires.

« C’est une métropole particulière, qui franchit un grand pas d’un coup, avertit Claire Kirkyacharian, la vice-présidente en charge du personnel et de l’administration générale. Notre communauté d’agglomérations est passée directement au rang de métropole, sans franchir l’étape d’une communauté urbaine. » À ce choc institutionnel s’ajoute la complexité de gérer des territoires dont l’administration variait du tout au tout. Rien de commun entre la ville centre de Grenoble avec ses 3 000 agents, et les villages de plaine ou de montagne qui n’en emploient qu’une poignée chacun.

Le casse-tête a commencé un peu avant novembre 2014, quand les élus de “Métro” votèrent l’intégration des quatre compétences de la voirie, de l’eau et de l’énergie, de l’urbanisme et du développement économique. Les semaines précédentes, élus et directeurs généraux de services avaient échafaudé un projet de réorganisation dont la teneur a échappé aux agents de terrain, selon la CGT et FO. À l’époque, la CGT avait alerté contre le risque de concentrer les services publics au détriment des petites communes et de multiplier les déplacements pour les agents.

Mais le nouveau territoire a été découpé en quatre secteurs d’intervention, au sein duquel Grenoble a été partagé dans trois d’entre eux. Chérif Boutafa, secrétaire général FO à la ville de Grenoble, juge aujourd’hui que « la désorganisation est totale ». « On a agrandi les services en les dotant de superdirecteurs. Mais les agents se noient », affirme-t-il. Il prend l’exemple de la voirie, qui a impliqué le transfert de près de 80 agents grenoblois : « Sur certains secteurs géographiques, les chantiers tournent au ralenti parce qu’ils dépendent à la fois de l’employeur Métro et de la commune qui en est le donneur d’ordre. »

« La contrainte de temps a été trop forte pour mettre en place une stratégie », se défend Claire Kirkyacharian. La Ville de Grenoble a donné le choix à ses agents de passer à la Métropole avec le même métier, tout en gardant le régime indemnitaire le plus favorable, ou bien de changer de métier. « Mais tout le monde n’a pas eu cette tactique, note l’élue. Certaines communes ont effectué un transfert d’office, et on a vu des résistances au changement. »

Deux logiques ont cependant guidé les mobilités, explique la DRH, Valérie David : « Ou bien le transfert est automatique. Tel fontainier, par exemple, rejoint la direction de l’eau. Nous organisons une réunion collective pour expliquer ce que sera l’activité. Quand la liste des personnels concernés nous est confirmée, nous rencontrons les agents et faisons avec eux une simulation individuelle de leur situation future. » Une fois que le transfert a été voté en conseil municipal, l’agent reçoit sa fiche de poste et est accueilli par son manager.

Ou bien – seconde possibilité – le transfert n’est pas automatique et la désignation a été faite intuitu personae. C’est le cas dans plusieurs services supports ou bien mutualisés (où le transfert de compétences n’est pas total). La DRH a eu six mois pour définir ses besoins de postes en recoupant les projets de services de chaque secteur. « Les communes nous ont fait leurs propositions et nous avons eu un dialogue. Nous avons vérifié que nous pouvions faire affaire avec les agents. »

Souvent, des dispositifs sur mesure ont été nécessaires. Par exemple pour détecter qu’un agent de voirie qui n’aimait pas son métier serait plus à l’aise dans un poste de préventeur en santé sécurité. Ou qu’un cadre administratif généraliste installé aux finances, mais dépourvu d’expérience des budgets, aurait besoin du mentorat d’un directeur financier pour réussir son intégration.

Prochaine étape ? « Afficher l’organigramme nominatif sur l’intranet, annonce Claire Kirkyacharian. Puis organiser la commission administrative paritaire qui réglera les questions d’avancement d’échelon et de grade. » Mais la collectivité n’en aura pas fini avec ses problèmes de croissance. Le transfert de compétences du département est déjà à l’ordre du jour.

Effectif

1 385 agents.

Population

440 000 habitants (49 communes).