Alcatel-Lucent et Nokia, Lafarge et Holcim, Capgemini et Igate, XPO Logistics et Norbert Dentressangle, Numéricable et SFR, General Electric et Alstom…. Ces derniers mois, les annonces de fusions-acquisitions se sont succédé comme les averses sur la pointe de Bretagne. Après un nombre record en 2014 dans le monde, la tendance demeure en 2015 : les réserves de cash des entreprises sont reconstituées, les taux d’intérêt sont faibles, certaines valorisations boursières ont dégringolé…

En de telles circonstances, le scénario ne varie guère au sein des entreprises qui se rapprochent : aux actionnaires, la promesse de multiples opportunités liées à des synergies, à l’atteinte d’une taille critique ou à l’accès à de nouveaux marchés – car de telles opérations tiennent aussi du pari ; aux salariés des diverses entités concernées, les craintes sur l’emploi. Or, si les aspects financier et juridique des fusions mobilisent toute l’énergie des directions, le volet humain – impacts sociaux et conduite du changement – ne figure souvent qu’en addendum au dossier. Cette déficience expliquerait pourtant une bonne partie des échecs à moyen terme.

Certaines entreprises s’efforcent de donner des gages aux salariés. C’est alors aux DRH d’organiser les conditions du respect de ces engagements sur l’emploi : mobilité interne, GPEC, détachements… Et, pour éviter les départs individuels de salariés clés, l’accompagnement du changement de l’organisation, des méthodes de travail et de la culture, devient un exercice obligé.