L’articulation entre performance et qualité de vie au travail intéressait les quatre entreprises que nous avons suivies pendant un an dans un but de recherche-action afin que les solutions proposées parlent aux acteurs de terrain. Elles étaient toutes impliquées dans des processus de lean management avec un objectif de performance, mais nous nous sommes aperçus qu’elles avaient laissé de côté l’aspect collaboration entre les différents acteurs, d’où les dysfonctionnements. C’est pourquoi nous nous sommes concentrés sur ce sujet. Une forme de complexification et d’accélération du travail implique que l’on ne peut plus envisager qu’une personne décide seule de l’organisation ; il y a un véritable besoin de mailler toutes les compétences de l’entreprise. Pour parvenir à la performance, il faut chercher l’adhésion des collaborateurs afin qu’ils soient d’accord sur la pertinence de ce qu’ils ont à faire, sur la qualité des outils mis en œuvre par l’entreprise pour améliorer les process.

Des dysfonctionnements sautaient aux yeux. Par exemple, les chefs de service d’une des entreprises n’attendaient plus rien d’une réunion hebdomadaire de deux heures ; l’animation managériale de ce temps de concertation était à revoir. Les participants à ces réunions craignaient de faire remonter des problèmes de peur d’être stigmatisés « responsables du dysfonctionnement », or le but est que tout le monde s’approprie la difficulté pour améliorer le fonctionnement global.

Il insiste sur l’importance de réfléchir à une coopération à trois niveaux : global, intermédiaire et opérationnel. Donc aux niveaux du comité de direction, des réunions de projets ou interservices et des réunions entre responsables de terrain et opérationnels. Il n’y a jamais un seul niveau défaillant, il est important de travailler en cohérence : du comité de direction jusqu’aux réunions de projet et opérationnelles. Il est également possible d’agir sur trois registres : celui du partage des sens et des finalités – par exemple, s’accorder sur un objectif : relâcher la pression du résultat pour privilégier la QVT – ; celui des pratiques managériales en sachant privilégier la prise de parole notamment ; celui de l’organisation en place et des méthodes utilisées, qui font remonter quels sont les bons outils et les compétences adéquates pour incarner les pratiques managériales. Si l’ensemble du système de coopération n’est pas pris en compte, les bonnes intentions retombent comme un soufflet.