Pas une semaine ne se passe sans que les médias n’abordent les conséquences néfastes d’un déséquilibre entre vie privée et professionnelle : turnover non maîtrisé, surmenage, stress et atteinte à l’image employeur en cas d’accident. Car le déséquilibre peut conduire à la dépression, voire à la mort par épuisement au travail ou par le suicide.

Sans en arriver jusque-là, l’équilibre vie privée et professionnelle pose problème à une importante minorité d’actifs. Selon l’enquête annuelle publiée en 2014 par l’Agence nationale pour l’amélioration des conditions de travail (Anact), un tiers des salariés, notamment les cadres (40 %) estiment plus difficile qu’avant de concilier travail et vie privée. Et plus de la moitié des sondés déclarent ne pas s’occuper autant de leurs enfants qu’ils le souhaiteraient. La réduction des effectifs consécutive à la crise, qui reporte la charge de travail sur ceux qui restent, peut en partie expliquer cette dégradation. En parallèle, le sujet prend de l’importance dans les nouvelles générations, et de plus en plus de candidats en font un critère de choix au moment de postuler. Conscient de ce fait, le site Glassdoor dédié à l’emploi et à la carrière a publié en mai dernier un classement des entreprises françaises qui permettent le mieux de concilier vie professionnelle et vie privée à partir des témoignages de salariés : l’établissement public de recherche Inria arrive en tête, suivi par EDF et Airbus.

Confrontées à une hausse des risques psychosociaux, à un projet de loi qui va reconnaître le burn-out comme une maladie professionnelle et à ces nouvelles attentes, les entreprises mettent en place des pratiques pour éviter les dérapages. Elles y impliquent évidemment leurs managers.

Pour Christophe Simonet, fondateur de Pithiviers Nettoyage, qui emploie quelque 150 personnes dans ce métier, cet équilibre contribue aussi à la performance : « Nous avons réduit le turnover à zéro, hors départs en retraite et déménagements, chose rare dans ce secteur. L’une des raisons tient à ce que nous revoyons régulièrement les plannings et affectations pour réduire les temps de déplacement des employés et améliorer le confort de leurs plages horaires. » Ainsi, en sensibilisant ses agents au contact commercial, en les équipant de manière adéquate (aspirateurs silencieux, détergents à séchage rapide), Pithiviers Nettoyage parvient à convaincre ses clients de faire nettoyer leurs locaux durant les heures ouvrables, plutôt qu’à l’aube ou le soir. Résultat, la plupart des salariés de Pithiviers travaillent à plein-temps avec des horaires diurnes, ce qui les fidélise.

Orange, probablement en raison de son passé, est devenue l’une des grandes firmes les plus attentives à ce sujet, et les managers sont invités à y veiller en permanence. Il y a quelques mois, des responsables dans le Var s’étaient ainsi aperçus qu’à la suite de départs, les techniciens se voyaient attribuer de plus grands périmètres et que les distances parcourues s’allongeaient, d’où un risque de fatigue accrue. « Pour y remédier, nous avons revu l’organisation et misé sur la polyvalence, afin qu’un technicien puisse par exemple intervenir chez des clients résidentiels ou entreprise. Il a fallu aussi accompagner les chefs d’équipe pour leur apprendre à gérer cette polyvalence, source de complexité, et à davantage déléguer. Nous leur attribuons désormais deux adjoints au lieu d’un », explique Fabrice Esnay, directeur de l’intervention et du réseau du Var qui manage directement et indirectement quelque 250 salariés. Tout courriel envoyé en dehors des heures ouvrables est assorti d’une mention ajoutée automatiquement et qui précise au destinataire qu’il n’est pas tenu de répondre immédiatement. Enfin, le baromètre social inclut une question spécifique sur le sujet.

CAROLINE CARLICCHI Coach certifié

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Poser les règles de manière explicite

Le manager doit poser les règles concernant le temps et les horaires de travail, et ce de manière explicite. Cette mise au point permet d’éviter les transgressions ultérieures consistant, par exemple, à partir tard systématiquement pour se faire bien voir ou par crainte de ne pas tenir les objectifs. Par ailleurs, le manager invite ses collaborateurs à lui parler s’ils ne parviennent pas à boucler dans les délais leur travail sans s’infliger des journées interminables. Son rôle consistera alors à prodiguer des conseils pour aider le collaborateur à gérer plus efficacement son temps.

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Montrer l’exemple

Le manager qui répète à ses collaborateurs qu’ils doivent normalement avoir fini leur journée à l’heure légale doit se montrer exemplaire et appliquer cette règle à lui-même. Il s’abstient d’envoyer des e-mails ou SMS à son équipe la nuit ou le week-end, sauf en cas de crise. En France, il reste encore des entreprises où les subordonnés n’osent pas partir avant leur supérieur, même s’ils ont terminé leur travail. Cette culture du présentéisme renvoie à l’idée fausse qu’il faut faire le maximum d’heures pour prouver que l’on est performant.

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Observer, écouter et accompagner

À l’ère du travail nomade, nombre de collaborateurs débordés dissimulent leur fatigue mais travaillent à distance tard le soir ou le week-end depuis leur domicile. S’il détecte des signes d’épuisement, le manager doit nouer le dialogue afin d’aider ses collaborateurs à retrouver un équilibre. Pour ce faire, le manager écoute sans se projeter afin de favoriser l’émergence d’une solution adaptée. Car un salarié débordé en permanence peut l’être pour des raisons très différentes des expériences qu’auraient pu vivre antérieurement son supérieur. Après l’écoute viendra le suivi de l’agenda et de l’organisation du travail du collaborateur.