Le phénomène est bien connu des expatriés. Les spécialistes de la mobilité internationale le nomment « choc culturel inversé ». Il traduit le malaise de ces professionnels qui rentrent d’une mission de plusieurs années hors des frontières et se sentent un temps étrangers dans leur propre pays. Et dans leur entreprise. Leur maison-mère, leur département ou “business unit” ont évolué en leur absence. Et l’expérience qu’ils ont vécue hors des frontières – notamment pour des profils de managers – en exerçant des responsabilités plus élevées, en expérimentant des circuits de décision plus courts, trouve rarement à s’employer au retour.

Dans le pire des cas, que ce soit par la faute des restructurations ou de l’impréparation, ils ne se voient même pas proposer un poste comparable à celui qu’ils occupaient avant le départ. Résultat : le retour au bercail est, depuis toujours, un des principaux écueils de l’expatriation. Une épreuve qui conduirait la moitié des “expats”, et même plus encore parmi les Européens de l’Ouest, à quitter leur entreprise dans les deux ans après y être revenus.

Certaines DRH de grands groupes ont pris la mesure de cette difficulté. Elles ne se contentent plus d’une forte technicité sur les aspects de rémunération et de fiscalité de l’expatriation, mais s’efforcent d’étendre leur gestion des talents à ces populations mobiles. Ce qui implique un suivi régulier, une capacité à évaluer la performance et à proposer une cogestion de carrière. À distance : rien de moins simple. Indispensable, pourtant, pour éviter le gâchis de talents, d’expériences et de compétences atypiques.