Directeur général de l’entreprise familiale Nicot Meunerie qui, comme son nom l’indique, est spécialisée dans la minoterie, Jean-Philippe Nicot supervise directement une dizaine de collaborateurs et indirectement une soixantaine. Et, comme tout manager qui se respecte, il lui arrive de devoir recadrer ou sanctionner l’un des salariés de son équipe. « Ça n’est jamais quelque chose d’agréable à faire, c’est toujours stressant. C’est pourquoi je prends soin de bien préparer mes arguments avant de réaliser ce type d’entretien. » Et, pour éviter autant que faire se peut d’être confronté à de telles situations, Jean-Philippe Nicot joue la carte de la prévention. « Régulièrement, et notamment au moment de l’embauche, je rappelle les règles du jeu que les collaborateurs doivent respecter sous peine d’encourir un carton jaune : il faut être ponctuel, avoir une bonne présentation, tenir ses engagements, respecter ses collègues, répondre rapidement aux clients, etc. »

Parce que le recadrage assorti éventuellement de sanctions fait partie des tâches difficiles et désagréables auxquelles un manager doit un jour ou l’autre se confronter, il vaut mieux s’y apprêter en gardant à l’esprit que l’exercice fait appel à une double compétence. Le recadrage relève du management, et donc des pouvoirs discrétionnaires, quand l’échelle des sanctions à appliquer se trouve encadrée par le droit du travail.

Sur le plan juridique, la sanction disciplinaire prise par l’employeur à la suite d’agissements fautifs du salarié doit en effet respecter le principe de proportionnalité, se fonder sur des preuves et suivre une procédure permettant au salarié d’assurer sa défense. La violation du règlement intérieur, l’insubordination, des manquements aux obligations de discrétion, loyauté et courtoisie, des erreurs ou négligences dans le travail, le harcèlement moral ou sexuel constituent autant de fautes qualifiées, selon les cas, de légères, sérieuses, graves ou lourdes. Les premières peuvent donner lieu à un avertissement verbal ou écrit mais ne remettent pas en cause la présence du collaborateur ni n’ont de conséquences sur sa carrière, sauf accumulation. En revanche, les fautes sérieuses, graves ou lourdes peuvent entraîner un blâme, une mise à pied disciplinaire privative de salaire, une rétrogradation, une mutation, voire un licenciement. Quelle que soit la sanction disciplinaire, l’employeur doit signifier par écrit au salarié les motifs précis retenus contre lui, sauf s’il ne tient pas à mentionner la faute dans le dossier du collaborateur.

La complexité du recadrage tient donc à cette dualité, qui l’inscrit à la fois dans la sphère managériale et juridique. Pas étonnant donc si les coachs, consultants et formateurs proposent accompagnements et séminaires pour apprendre aux managers à mieux recadrer et sanctionner. Et surtout à éviter les pièges. « Le risque majeur d’un entretien de recadrage est double : l’excès d’autorité du manager peut conduire à la confrontation, et l’excès d’accommodement à la négation du pouvoir hiérarchique, du cadre professionnel et des règles du jeu », rappelle Luc Teyssier d’Orfeuil, coach formateur et fondateur de Pygmalion Communication. Entre ces deux écueils, le manager doit naviguer habilement sans perdre de vue son objectif, insiste le formateur : l’entretien de recadrage doit précisément lui permettre de réaffirmer la relation d’autorité fondée sur la subordination, tout en réintégrant le collaborateur dans l’équipe de travail. Ce rappel est parfois désagréable à entendre pour les collaborateurs, mais il est nécessaire pour que l’entreprise puisse décliner sa stratégie et préserver le collectif de travail.

Le recadrage doit par ailleurs tenir compte de la personnalité des collaborateurs et des raisons qui les amènent à “sortir du cadre”. Certains salariés agissent maladroitement sans s’en rendre compte, par distraction ou parce qu’ils ont été mal briefés, quand d’autres le font parce qu’ils sont rebelles à l’autorité et aiment faire à leur manière. Mais, quelles que soient les causes de leur comportement, la pire chose que puisse faire un manager est de chercher à s’épargner cette tâche désagréable du recadrage en jouant la politique de l’autruche. Au risque lui-même de se faire recadrer ultérieurement par son n + 1 pour avoir négligé son rôle…

CHRISTINE BENOIT

Spécialiste en entrepreneuriat, en communication et en sophrologie

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Préparez l’entretien de recadrage

Alors qu’une réaction à chaud peut être motivée par la colère, l’entretien de recadrage nécessite une prise de recul. Il ne s’agit pas d’improviser ou d’accuser par ouï-dire. Il faut s’appuyer sur des faits concrets que vous avez constatés personnellement ou qui font l’objet d’une traçabilité : ce que votre collaborateur a dit, ce qu’il a fait. Préparez aussi des questions ouvertes pour comprendre les raisons de sa défaillance et des arguments positifs pour préserver sa motivation après cette mise au point.

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Favorisez la prise de conscience

Accueillir votre collaborateur avec courtoisie favorise le maintien de la relation. Décrivez les faits tels que vous les avez notés lors de votre préparation en allant droit au but. Votre critique doit être constructive, car elle vise un triple bénéfice : pour le collaborateur, pour l’entreprise représentée par vous et pour la relation. Après avoir exposé vos griefs, donnez la parole à votre collaborateur en cherchant à lui faire reconnaître la réalité des faits qui lui sont reprochés.

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Contractualisez l’engagement

La fin d’entretien doit aboutir à un engagement positif du collaborateur, qu’il s’agisse d’éliminer un comportement perturbateur, de se recentrer sur son travail ou d’atteindre un objectif clair dans un délai fixé. Concluez en lui renouvelant votre confiance en sa capacité à respecter son engagement. Si vous avez prévu un plan d’action, il est important de rencontrer votre collaborateur lors des étapes clés fixées ensemble pour vérifier les progrès obtenus.