De nombreux dirigeants choisissent des opérationnels – y compris dans la sphère publique – pour leur capacité à appréhender les besoins de transformation et à mobiliser les ressources de l’entreprise rapidement, dans un contexte d’internationalisation. Ils méconnaissent bien souvent tout ce que peut apporter un professionnel des ressources humaines, mais la fonction RH, pour sa part, ne s’est pas transformée assez vite. Les DRH doivent maîtriser parfaitement les enjeux du business, parler le même langage que le financier, le marketeur ou le directeur des ventes, affiner le contrôle de gestion sociale avec des indicateurs majoritairement quantitatifs, pour mieux répondre aux attentes des CEO. En s’inspirant aussi du mode opératoire de la direction générale et en prenant plus de risques, notamment sur les prévisions de résultats de ses propres plans.

Il faut démontrer un sens de l’écoute du corps social, comprendre la mécanique des comportements pour anticiper les évolutions souhaitables. Il faut savoir proposer des plans d’actions concrets et convaincre les dirigeants de leur nécessité au vu des résultats qu’ils envisagent. Les nombreuses années d’expériences de situations humaines individuelles et collectives favorisent la mobilisation des personnels, qui constitue bien souvent aujourd’hui l’avantage concurrentiel décisif. Cette fonction implique une charge émotionnelle importante, que les DRH issus de l’opérationnel ne pourront ou ne voudront pas assumer longtemps.

Le DRH aurait tout à gagner à avoir l’organisation dans son champ de compétences, parce qu’il s’agit d’un puissant levier de transformation, qui permet de travailler de manière très transversale, en s’appuyant notamment sur les nouveaux moyens digitaux. Avec les opportunités de la révolution numérique et des changements intergénérationnels notamment, il n’y a jamais eu autant d’atouts pour que les DRH s’imposent davantage.