« Mieux connaître le fonctionnement des entreprises, mieux maîtriser les enjeux business. » Ce double objectif est énoncé comme un leitmotiv par les responsables des principaux cursus RH. « Dans l’agenda des DRH groupe, on trouve trois priorités : une proximité plus forte avec le business, la mobilisation du corps social et la capacité à décrypter et à faire bouger la culture organisationnelle, analyse Lionel Prud’homme, directeur de la filière RH du groupe IGS. La valeur ajoutée du DRH repose désormais sur sa capacité à faire évoluer les compétences pour porter les positionnements stratégiques, c’est-à-dire à bâtir un dispositif de workforce planning. » Ce qui conduit l’IGS-RH à multiplier les analyses de cas et les confrontations au milieu professionnel, à côté des modules académiques.

« Même si nous misons toujours sur une spécialisation RH et sur une bonne culture générale, nous renforçons la dimension business, assure également Muriel de Fabrègues, codirectrice du Ciffop. Outre l’alternance et le tutorat par des professionnels RH reconnus, nous augmentons les immersions en entreprise et organisons chaque année un séminaire d’une semaine à l’étranger. » Une approche que l’on retrouve sous d’autres formes à ESCP Europe. « Les étudiants rencontrent une cinquantaine de professionnels RH et de dirigeants d’entreprise pendant leur formation, que ce soit au cours de visites d’entreprises, de conférences ou d’ateliers pratiques, expose Emmanuelle Léon, directrice du mastère spécialisé en management des RH et des organisations. Ceci les aide notamment à affiner leur projet professionnel. »

« Demain, nous devrons davantage former les étudiants aux outils d’analyse, estime Lionel Prud’homme. Sans se financiariser, la fonction RH doit démontrer sa création de valeur, mesurer plus systématiquement les impacts des efforts investis, en termes de compétences, d’engagement, d’agilité, d’innovation. » Un contrôle de gestion amélioré, stratégique, pour lequel les DRH, à ce jour, montrent peu d’appétence. « Si la compréhension des enjeux business est indispensable, nous ne souhaitons pas pour autant positionner les futurs DRH uniquement comme des “business partners”, juge Emmanuelle Léon. Leur rôle est bien plus large : faire évoluer les pratiques afin de mieux refléter la complexité des organisations, développer les collaborateurs et être garants d’une paix tant sociale que sociétale. » En écho à la digitalisation, ESCP Europe a noué un partenariat avec le Cnam depuis deux ans et va créer un module en anglais sur les évolutions du modèle managérial l’an prochain.

Pour sentir ce qui change dans la fonction RH, l’executive master RH de Sciences Po réunit quatre fois par an son comité de pilotage composé d’universitaires, de professionnels RH et de consultants. « Cela nous a permis d’introduire très tôt un enseignement sur la qualité de vie au travail, souligne sa codirectrice, Sandra Enlart. Nous sommes aussi présents sur les RH et le digital et sur l’organisation du travail, ce qui nous a amené à réduire un peu les heures consacrées aux RPS. » À travers son format “deux heures pour convaincre”, le Ciffop fait plancher étudiants, professeurs et DRH sur des problématiques à défricher, telles que « “travailler jusqu’à 70 ans” ou “manager les low performers” ». À l’IGS-RH, les étudiants choisissent un thème sur lequel ils poussent un fonctionnel RH dans ses retranchements.

Au final, les ateliers pratiques et les séquences interactives se multiplient dans les cursus spécialisés. « Pour mieux préparer l’avenir, nous favorisons une approche plus transversale entre les cours, les disciplines et les enseignants », insiste Muriel de Fabrègues. Une tendance bien réelle, mais pas évidente à mettre en œuvre, et qui reste à amplifier.