S’il s’agissait seulement de pousser la porte du comex… Encore faut-il y faire entendre sa voix à l’égal d’autres directions. C’est-à-dire, pour les patrons des RH, endosser un rôle de stratège. Un costume qui conviendra mieux au DRH de demain que celui de « business partner ». Cette demi-mesure, coupée pour conquérir des galons via une alliance avec les opérationnels qui créent le business, se révèle dès à présent un peu étroite aux entournures, désignant la DRH comme prestataire de conseil interne plutôt que comme fonction stratégique. Or les chasseurs de têtes spécialisés dans le « high flyer » RH le disent : ils cherchent des professionnels assez légitimes pour dire « non » si nécessaire à leur Pdg et pour éclairer, voire influencer, ses choix stratégiques dans une ère de transformation perpétuelle.

Ces dernières années, de nombreux DRH du CAC sont arrivés de l’opérationnel. Signe notamment que les directions cherchent des moteurs de changement, des professionnels capables de mobiliser rapidement les ressources nécessaires à la transformation. Signe, sans doute, que la fonction RH elle-même n’a pas su s’imposer dans ce rôle.

Les compétences associées aux missions régaliennes de la fonction – relations sociales, motivation, développement des compétences… – ne s’improvisent toujours pas. Mais elles doivent être complétées aujourd’hui, affirment les experts et les DRH que nous avons interrogés : le bon profil y associe une dimension internationale (compétence linguistique mais aussi interculturelle) et la capacité à décrypter l’écosystème de l’entreprise dans ses dimensions organisationnelle, sociale, économique et politique. Mais qu’on ne s’y trompe pas, cette capacité à « voir large » ne pourra asseoir la légitimité de la fonction RH que si elle se fonde sur une parfaite connaissance du terrain et des enjeux du… business.